台灣宣布三級警戒長達兩個多月，如今終於調降，即便仍有零星個案，但疫情終將消散；在這段百業求存的日子裡，企業無不使出渾身解數，《風傳媒》採訪個中佼佼者，整理出企業拚轉型、玩創意、抓趨勢等三大心法，作為這次疫情過後，企業應該學會的三堂課。以下是KKday營銷長黃昭瑛接受《風傳媒》專訪內容。
希臘神話裡，薛西弗斯受到神的處罰，必須將一塊巨石推上山頂，然後看著巨石滾下，再推上山，再滾下，如此永無止境地重複下去。現實生活中，又有多少人能承受這種日復一日的徒勞，不被打敗？一群平均年齡27歲的年輕人做到了。
短短五年間，KKday從一家十人新創的旅遊平台，慢慢發展成全球擁有十個據點、五百多名員工的跨國企業，服務旅客總數在2019年更來到八百萬人次新高，在國內已是一方之霸；2020年初，挾著滿手訂單，KKday上上下下全盼著再創巔峰，不料卻被一場突如其來的疫情直接打落谷底。
在唯快不破的戰場上，連沮喪的時間都太奢侈，他們用一個禮拜調整組織，把上百人規模的公司化整為零，改以彈性更大的精兵作戰方式擴大打擊面，在四個月內開出上千支新產品，重新把業績拉回疫情前的八成水準，打算今年第二季挑戰「滿血復活」；沒想到，五月中疫情急轉直下，全台進入三級警戒，好不容易重新站起的KKday又被一夕打趴。
從巔峰跌落谷地，好不容易再上高峰又得從頭來過，過去一年裡，KKday的境遇簡直就像《薛西弗斯的神話》中那個被反覆折磨的渺小人類，雖無力對抗（疫情），卻不曾停止反抗；不同的是，每一次上坡，KKday始終能找出一條新的道路，姑且不論結果如何，沿途的風景總會不同。
太平盛世管理財，亂世搶快經營財
黃昭瑛談起這段尚未結束的歷程時，雖一臉笑得雲淡風輕，口中字字句句卻化為穩健紮實的步伐，在回首路上留下清晰可見的足跡，或許能為下一個攀峰者指引一二。以下為訪談摘要：
《風傳媒》問（以下簡稱問）：面對去年疫情第一次爆發，你們做了什麼？
黃昭瑛答（以下簡稱答）：疫情一爆發，我們就像瞬間熄火一樣，取消訂單的數量相當可怕，基本上是一夕歸零。不過，我們當下轉念，業績歸零的狀況不就跟公司剛創立時一樣嗎，於是我們開始回想公司最早是如何發展起來的，得到的答案是──靠著靈活的組織不斷嘗試錯誤，最終才找到方向。
我們的第一個任務，就是調整原本已經發展龐大的組織。因為原本層層堆疊的組織適合賺「管理財」，只要中間優化一點點管理，整體績效就會出來，但現況已經改變，我們要從零開始，是街頭戰士，賺的是「經營財」，滿腦子只能想著營收、獲利，要想辦法嗅出商機在哪裡。
所以，我們把一家百來人的公司切成十個團隊，類似十家子公司的概念，這樣各種流程就不會因為管理階層太多而被拖慢，每家子公司都必須五臟俱全，能開發商品、能行銷，就跟KKday剛成立時一樣，只用十人左右的規模去運作。就這樣，我們把原本的公司打散、重新組隊，整個過程只花了一個禮拜不到的時間。
我們這十家子公司鎖定國旅市場，各自發想、規劃不同的行程，一共開發出上千支新產品（行程），到了今年第一季，我們營收只比疫情發生前（2019年）的最高峰少了兩成左右，原本還估計，最快第二季就可以回到疫情發生前的水準。
內部拔尖當老闆，術業專攻嗅商機
問：大環境畢竟不好，這些子公司怎麼做才能嗅出商機？
答：關鍵在人。我們每家子公司都有一個頭，稱作「小老闆」，是原本公司同事自我推薦上來的，裡面雖不乏沒有管理經驗的人，但有個共通點──他們都在原本的工作領域表現突出，可以從中抽絲剝繭，挖掘各種有趣的數據，藉此找到新的嘗試方向。
舉例來說，去年我們賣最好的行程是親子旅遊，負責那個主題的小老闆是我們原本組織裡的創新行銷總監，她在分析過我們五百多萬筆會員資料後，找到一個切入點──在過去出國旅遊的客群當中，有很大一部分是因為寒暑假父母要帶小朋友出國遊玩，於是一口氣拉了十幾個人進團隊，開始規劃一系列的親子旅遊行程，結果大受好評。
有一點很重要，我們把團隊打散、重新組隊，並不是把人力平均分配，因為每個小老闆想做的主題不同，後續可能創造的價值也不一樣，所以他們要先預估自己的主題能養多少人，接著才開始對內招兵買馬，藉此避免資源的浪費。
僧多粥少商如戰，唯快不破搶資源
問：今年五月，全台進入三級警戒後連國旅都消失了，你們怎麼辦？
答：（搖頭苦笑邊嘆氣）我們又被一夕打趴了，短短兩個禮拜，我們接到客戶取消訂單的金額就破億元了，為了貼補一些先墊款的合作夥伴，我們甚至出現小幅虧損，這等於去年以來的努力又歸零了。那怎麼辦，我們又開始思考，接下來還可以做什麼。
一開始，我們找上原本就有合作的在地老店，推出美食送到家的服務，接連幾檔都被「秒殺」，市場上供不應求，沒多久，隨著競爭者越來越多，後段竟然開始出現冷凍、冷藏宅配卡關的狀況。
這段經歷讓我們學習到，面對這種動盪的市場，做生意必須搶快，因為你想得到的，別人也想得到，隨著競爭者變多，資源就會開始出現排擠現象，最後往往只有速度快的人才能賺到錢──在一開始就把可能賺到的錢都先賺起來，這才是最重要的。
養人才首重環境，不怕錯才敢承擔
問：感覺起來，你們不只人才多，而且執行力還很強，在管理上有什麼秘訣嗎？
答：確實，我們在做的事情，或許很多公司會難以落實，原因是大部分公司的員工難免有本位主義，內部常常壁壘分明，可是在我們這種相對年輕的新創公司，大家想的第一件事都是怎麼活下去，根本不需要上令下達，我們一拋出「小老闆」的概念，馬上有一堆同事舉手，要主動承擔任務。
問：並非所有新創公司都有這樣的員工，你們總有自己的一些企業文化吧？
答：（停頓半晌思考）我覺得公司能不能建構一個對的環境很重要，當上級給的信任越多，員工的反饋往往也會跟著增加（問：什麼是對的環境？）一個安全的環境，要讓員工不怕犯錯，他們才能勇於嘗試。
比方說，我們公司從去年打散重組到現在，一共開了上千支商品，大概有一半以上都不會中，都是瞎開的，但中間每份合約都要法務看過，每次上架商品都要耗費大量人力，每項商品都要教育訓練，結果就是忙翻一堆人，一大群人陪著公子練兵；即便如此，我們絕對不會因為這樣就去苛責同事。
試想，人家都爆肝開了三百支產品了，你還要去質疑他為什麼一半都不中嗎，我覺得主管要有足夠的心胸去面對同事積極進取之後的副作用；況且，我們可以一口氣開出三百支產品，當然也可以精挑細選後只開三支，但請問哪個學得快、進步得多？當然是三百支啊，我認為，KKday能成功跟這種企業文化有很大的關係。
責任編輯/周岐原
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