什麼才是「破壞式創新」?:《精讀克里斯汀生》選摘(1)

2016-07-18 05:50

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作者克雷頓.克里斯汀生(ChristensenClayton)2013(Photo credit: Evgenia Eliseeva)

作者克雷頓.克里斯汀生(ChristensenClayton)2013(Photo credit: Evgenia Eliseeva)

引介「破壞式創新」理論20年之後,該理論創始人與兩位作者撰文,重新檢視它究竟能解釋什麼,以及不能解釋什麼。他們認為,如果經理人不了解破壞理論的精髓,或是未能正確應用它的原則,就可能無法作出正確的決策。

1995年,本刊提出破壞式創新理論,現在,當大家想到以創新帶動成長時,破壞式創新理論已成為一種有效的方法。許多小型新創公司稱讚它為引路明燈,連一些根基穩固的大型組織,包括英特爾(Intel)、南新漢普夏大學(Southern New Hampshire University)、Salesforce.com,也有許多高階主管有同感。

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2016台北電玩展-英特爾-intel-(方炳超攝)

遺憾的是,正由於破壞理論的成功,導致它目前面臨的危機。雖然這個理論普遍流傳,但核心理念廣受誤解,而且基本綱領也常遭誤用。再者,由於初始的論點深入人心,反而讓人忽略過去20年作過的重大修正。其實,某些批評指稱的理論缺失,都已作過修正了。

還有另一件值得擔心的事是,根據我們的經驗,很多提到「破壞」的人,並未真正讀過與這個議題相關的系列專書或文章。他們常輕率地使用這個名詞,用來支持自己想做的任何事。許多研究人員、作者與顧問,無論碰到某一產業瀕臨危機,或是原本成功的業者遭遇困境時,一律以「破壞式創新」來描述。這類用法實在太過浮濫。

把改變某個產業競爭模式的任何突破,都歸為破壞式創新,會發生問題,因為不同類型的創新,需要不同的策略方向。換句話說,破壞式創新(或防範破壞式挑戰)的成功經驗,並不適用於處在變動市場的每一家公司。如果我們在相關用語上態度草率,或是未將後續研究與經驗的成果納入原始理論中,經理人就可能以錯誤的工具來因應狀況,降低了成功的機會。長久下來,理論的功效就會受到損害。

我們目前正在釐清大家使用這個理論的最新狀況,本文就是其中的部分成果。以下首先探討破壞式創新的基本綱領,並以優步(Uber)為例,檢驗它是否適用。接著,我們會指出理論應用時常見的錯誤、這些錯誤為何發生、為何正確使用理論很重要。此外,也會追蹤我們思想演變中的重要轉折點,並說明透過學到的經驗與知識,讓我們得以更精準地預測哪些事業會成長。

2016-07-11-計程車停滿濟南路-抗議Uber違法03-甘岱民攝
計程車停滿濟南路,抗議Uber違法(甘岱民攝)

首先,我們來對這個觀念簡略地回顧一下:「破壞」是指資源較少、規模較小的公司,能成功挑戰根深柢固的業者。特別是,由於既有業者聚焦在最挑剔(通常也是利潤最高)的顧客,努力為他們改善產品與服務,以致超越了某些客層的需要,或是忽略了另一些顧客的需求。此時,具破壞力的後起秀,開始成功瞄準這些被忽略的市場區隔,提供更合宜的功能,價格通常也較低,以取得立足點。既有業者忙著在要求更高的客層中追逐更高獲利,往往對此未作積極回應。新加入者接著更上層樓,提供既有業者主流顧客要求的功能,同時仍維持讓自己最初獲得成功的優勢。當主流顧客開始大量採用新進業者的產品,破壞就發生了。

優步是破壞式創新嗎?

以優步來說,這家知名運輸業者以行動應用程式(app)連結要搭車的消費者,以及願意提供服務的駕駛。該公司在2009年成立後,成長速度驚人:目前在六十個國家的數百個城市營運,而且仍在擴展中。它的財務面也極為成功,最近一輪募資顯示,市值已接近五百億美元。而且,還引發大量模仿者,其他新創事業也想仿效它「製造市場」(market-making)的商業模式。優步顯然正在改變美國的計程車業,但它是否正在破壞計程車業?

手機叫車APP優步(Uber)在許多國家都引發抗議,計程車司機反應尤其強烈(美聯社)
手機叫車APP優步(Uber)在許多國家都引發抗議,計程車司機反應尤其強烈(美聯社)

根據破壞式創新理論,答案是否定的。優步在財務與策略上的成就,並不足以讓該公司具備真正的破壞力;雖然絕大部分的報導都持這種看法。以下是該公司為何不足以稱為破壞式創新的兩個原因。

破壞式創新的立足點,源自低階市場或新市場

破壞式創新能有發展機會,是因為從既有業者忽略的兩類市場起步。「低階立足點」(lowend foothold)的存在,是因為既有業者通常不斷為最有賺頭、也最挑剔的顧客,提供更完善的產品與服務,而不在乎較不要求的顧客。其實,既有業者的產品經常超出這些顧客要求的水準。這就為破壞者開了一扇門,(開始時)聚焦在為這些低階顧客提供「夠好的」產品。

至於「新市場立足點」(new-market foothold),破壞者創造的,是以往不存在的市場。簡單來說,它們找到一種方法,能把「非消費者」變成消費者。例如,在複印技術初期,全錄(Xerox)鎖定大公司,並收取高價,以提供這些客戶需要的高品質。至於負擔不起高價的學校圖書館員、保齡球聯盟操作者,以及其他小客戶,就以複寫紙或油印機代替。到了1970年代末,新挑戰者引進個人化影印機,為個人與小型組織提供負擔得起的解決方案,也創造了一個新市場。雖然一開始並不起眼,但個人化影印機業者逐漸在全錄看重的主流影印機市場上,建立了重要的地位。

根據定義,破壞式創新是由這兩類立足點開始,但優步並不是這樣。我們很難主張,優步發現的是一項低階商機。畢竟,目前計程車業者的服務,並未超越大多數顧客需要,既沒有為數過多、利用太方便,也不是太乾淨。而且,優步主要也不是鎖定非消費者;非消費者是指那些認為現有選項太貴或太不方便,因而寧願搭乘大眾運輸或自行開車的人。優步的發源地在舊金山,那裡有良好的計程車市場,而優步的顧客也大多有叫車習慣。

當你針對廣泛的顧客,需要開發更好、更便宜的解決方案,就會增加總需求,而優步的情形是否如此,相當值得商榷。破壞者一開始訴諸低階或未被滿足的消費者,然後才移往主流市場。但優步的方向恰好相反:它首先在主流市場建立地位,接下來才訴諸以往被忽略的區塊。

直到品質達到主流顧客的水準,破壞式創新才足以吸引他們

破壞理論把破壞式創新與所謂「維持性創新」(sustaining innovation)進行區隔。維持性創新是指讓好產品在現有顧客眼中變得更好,例如,有第五片鋒刃的刮鬍刀、更清晰的電視畫面、更良好的手機收訊。這些改良可能是漸進式的提升,也可能是重大的突破,但都能讓業者銷售更多產品給利潤率最高的顧客。

另一方面,在既有業者的大多數顧客眼中,破壞式創新原本屬於次等產品。一般來說,顧客並不會只因比較便宜,就轉而購買新產品。他們會等,直到品質提升到令人滿意的程度為止。一旦品質提升到令人滿意的程度,他們就會改用新產品,並欣然接受較低的價格;這就是破壞如何推動市場價格下跌的道理。

優步策略中的大多數元素似乎是維持性創新。很少人認為優步的服務比現有計程車差;其實,許多人會說它比較好。叫車只需在智慧型手機上按幾個鍵;付款不必現金,也很方便;乘客事後可對搭車服務評分,有助於確保高品質。再者,優步提供的服務可靠且準時,而且與現有計程車服務相比,價格通常具有競爭力,甚至是更低。既有業者面臨維持性創新的挑戰,常會起而回應,目前許多計程車公司正是如此。它們部署競爭性科技,像是叫車app,也抗議優步某些服務不合法。

為什麼搞清楚很重要

讀者或許還是不了解,用什麼名詞來描述優步,為什麼那麼重要?這家公司的確把計程車業搞得天翻地覆:難道這還不夠「破壞」?沒錯。正確引用這個理論,攸關它的效益能否實現。例如,對蠶食你邊緣業務的小型競爭者,你大可不必理會,除非已形成破壞性軌跡,這時就可能構成潛在的致命威脅。但基本上,這兩種挑戰都不同於競爭者搶食你基本顧客的行為。

就像優步的案例一樣,確認真正的破壞式創新,是相當棘手的。就算決策者相當了解這個理論,在制定策略性決定時,往往也會忘記某些較細微的層面。

《精讀克里斯汀生》,哈佛商業評論全球繁體中文版出版。
《精讀克里斯汀生》,哈佛商業評論全球繁體中文版出版。

*本文選自《精讀克里斯汀生:嚴選「破壞式創新」世界級權威大師11篇大塊文章》;作者克雷頓.克里斯汀生 Clayton M. Christensen為哈佛商學院企管講座教授。他不僅在《哈佛商業評論》發表許多極具影響力的文章,也是八本廣受好評的書籍的作者,包括暢銷書《創新者的兩難》(The Innovator's Dilemma)、《創新者的解答》(The Innovator' Solution)等,並在2011和2013年,他兩次榮登全球最具影響力的五十大思想家(Thinkers50)名單榜首。

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