若由汽車業反觀Shell的策略，就能看出，相較於其他跨國石油業者，Shell展現了面對互聯網化對自身的衝擊，更強的警覺心與更快的反應速度。
Shell跨足風箏發電，除了順應世界的環保潮流，更重要的是由石油生產往發電轉型，以因應自動駕駛電動車上路後對全球汽油需求的銳減趨勢。這種新需求有利於像風箏發電這種分布式的發電方式；主導這種新需求的互聯網企業，傾向不受制於當今的發電方式，而更青睞分布式，自成另一體系，以主導對用戶的服務設計。
發電方式革新需要大量的基礎科學人才，這是Shell這類公司的強項。能源業在因應互聯網巨頭挑戰時，或許不會如汽車企業般失去談判籌碼，但是Shell願意在早期便與互聯網企業合作，顯現了其管理階層的遠見與魄力。
面對互聯網衝擊，多數產業即將面臨的情況，可能更像當今的汽車製造企業：進退維谷。讓自己持續進退維谷，卻還用各種幻想麻痺自己，是企業面對互聯網衝擊時的下策。企業更好的選擇，應是想辦法與某家即將主導行業發展的互聯網企業融合在一起，在痛苦的融合過程後，也許大部分的管理階層都得換掉，但至少能確保在進行技術投資與組織再造後，未來有回收的一線生機。如果不成，則另一個選擇是完全放棄自己原本所在的產業。比如汽車企業要忘記自己曾是汽車企業龍頭，趕快找個尚未受互聯網衝擊的產業，投入剩餘資源，重新開始。
＊作者為成長於台灣，歷練於華爾街與北京之專業投資人，曾參與互聯網創業。畢業於麻省理工史隆管理學院。
