曾於二次世界大戰後同其他跨國石油企業被稱作「七姊妹」的Royal Dutch Shell最近宣布，與Google合作發展風箏發電。雖然聽來瘋狂，風箏發電卻不是新聞。至少十年就有在曠野中零星的嘗試。直到最近，這個點子才不只被用來展示人類無窮的發明精神。Google將X計畫中的風箏發電新創Makani Power獨立出來，而Shell也將投資參股，合作並開發技術。
其實Shell旗下獎助全世界發明點子的專案，早就小小地資助了另一家風箏發電新創KPS，但多年來不聞不問，好不容易去年給了第一筆風險投資，如今卻決定與互聯網巨頭Google 合作，並展現誠意投資Makani Power，戰略意圖耐人尋味。與Toyota投資Uber、SiriusXM併購Pandora Media、Verizon買AOL-Yahoo等等事件一樣，Shell的行動反映出所有產業已經、或即將經歷的更深層次的互聯網化。
全球各產業的互聯網化，雖經歷中國大陸的O2O熱潮破滅，仍未停止。近來產業界終於認清，互聯網化不只是單純架設網站，推出app，資料上雲端而已。甚至聘請資料專家作大數據分析，都已趕不上互聯網對各產業的顛覆。
這與企業掌握資訊科技的能力無關。事實上，正受衝擊的華爾街投行或者跨國石油公司，一直都使用最先進的資訊設備，也有足夠多的資訊工程師，時刻優化著管理與生產流程；趕不上的原因在於，足夠多的人們養成由手機出發接觸外界的生活模式，已引發各個產業中商業模式的創新，與產業疆界的重新定義，並將產業中原本運行良好的主要企業，一股腦兒甩到陌生的新環境去。
這種產業重塑的來源，是人們的不滿足。人們被手機軟體寵著，以耗能最低的生活狀態 - 順應慣性，對那些互不通聯、不協調、要求人以不同方式與之發生關係的各種人事物，感到厭煩，能捨則捨，同時也對生活中的方方面面產生新需求。
新需求要求所有產品與服務皆順應人們的新慣性，也就必須改變原本與人們發生關係的各種介面。這些改變，將以當前對多數人來說，最不可或缺之互聯網產品為準：大略是手機為介面的Facebook、Instagram、抖音、Uber、Amazon、Wechat、支付寶，以及iphone與android作業軟體等。調準過程是動態的。今日媒介是手機，很快還將囊括其他類型硬體產品以及新進的互聯網團隊，持續並全面地改變人們的生活慣性。
雖然人人知曉，人們被互聯網養成的新慣性正取代舊慣性，但只有衝擊發生在眼前，各產業界才能想像，對自己具體的影響是什麼。比如雖然電動車已上路多年，但直到電動車的廣泛採用確定將依附網路叫車的架構時，像Shell這樣的企業，才能看到新型態用電方式的具體模式。但到了這個時候，並不是大家都有時間準備。
常見的是，因為缺乏準備，在全新的產業環境中，企業原本的優勢不再、企業間的權力關係改變。那些充滿官僚暮氣、憑藉長期寡占地位混日子的企業固然會受影響；那些最勤奮、最致力於卓越的企業也不能倖免。
以目前仍算剛開始經歷互聯網衝擊的汽車產業為例，在自動駕駛趨勢確定時，由全球汽車業混亂又常自相矛盾的應對策略，可看出它們大多毫無準備，但又各懷鬼胎。其中最搞笑的，是兩年來策略各種轉彎的通用汽車（GM）。
GM比Google更早投資Lyft，看似要一同對付當時還有Google支持的Uber，然後當Google放棄Uber轉而於2017年底投資Lyft之後，CEO便開始說「與Lyft沒有正在進行的合作計畫」，似乎擔心與Google合作沒有好處。這之後GM改將資源灌入之前於2016年併購的自動駕駛技術公司Cruise，宣稱自己也有辦法與互聯網企業在自動駕駛領域別苗頭。過了幾個月策略再度轉彎，轉而接受Softbank 22億美元投資Cruise，並由GM總經理自己來主管，且計畫與過去的對手，現在同是Softbank陣營的Uber合作，發展自動駕駛，對抗Google。
在混亂中，仍然可以看出汽車產業出現了三個態勢。
其一是在共同制定標準前，美國、中國、歐洲將各自發展自動駕駛技術。中國發展自己的一套技術與體系，與國防安全息息相關。歐洲的出發點也相同。縱使歐洲連個像樣的網路叫車新創都沒有，歐洲仍會試圖建立自己自動駕駛的技術與體系。這也是Volkswagen雖然毫無互聯網產品的經驗，且Uber與Lyft已在歐洲提供良好服務，仍要自組團隊，跳入網路叫車這個燒錢競爭行業的背景。將城市數據握在手中、確保本地主導本地的自動駕駛系統、阻擋美國互聯網企業涉足歐洲的城市規劃，對歐洲各國政府至關重要，就算在歐系汽車企業中全球市占第一的Volkswagen不能完成使命，仍會全世界尋找、甚至不惜買一整個團隊回來。Facebook與Google壟斷歐洲市場與數據的前車之鑑，將堅定歐洲這次的決心。
但歐洲汽車製造企業向來以製造工藝稱雄，服務客戶不是強項，就算程式人才不缺乏，在建構網路叫車的服務方面，管理階層能否接受自己專長與經驗已無法帶領團隊，並讓資源由忠心勤勉的屬下轉移到新生代創業家，都是對歐洲汽車企業巨大的挑戰。
Volkswagen先前就表示，自己的網路叫車服務將在2025年以前帶來重要收入，但兩年過去，其網約服務仍在測試階段。Volkswagen無法以互聯網的速度推出互聯網產品，可能是管理層堅持以自己熟悉的方式做事；當被問到與Uber或Lyft的不同之處時，執行長Harms先生表示其公司的網路叫車軟硬整合更好，因為整個供應鏈都由Volkswagen建立。他說，確保最終產品的完美，比快速迭代上線重要，而這完美，是包括車內座椅設計給予乘客肩膀恰當的空間這類細節。
雖然追求完美時常是良好品德，但當滅絕災難來臨還在乎瑣事，對互聯網企業習慣高速高壓競爭的人來說，就不可思議了。
與歐洲同業相比，美國汽車製造企業雖然挑戰同樣巨大，其面對的政治環境則更加不利。過去美國汽車企業與工會合作，有著對政府與國會影響力大的遊說能力，成果反映在美國對本國汽車業的貿易保護上。但如今威脅不是外國人，卻是自己國家的科技革命，美國長期靠科技創新維持國際領先地位，政府總在創新與保護既有產業之間肯定地選擇前者。美國汽車製造企業頓失有利的遊說制高點。
在奧巴馬時期主導對美國汽車業紓困，當時被稱為「車業沙皇」的Steve Rattner最近受訪，被問是否支持再次紓困受互聯網衝擊的美國汽車企業，便說「我們當時紓困那些企業，是因為相信它們可以再站起來。但如果它們是因為自動駕駛甚至電動車的發展，而遇到麻煩，如果它們不能競爭，我會贊成讓它們關門大吉。」
而最近由37家企業與組織組成的，顯然由Google/Waymo主導，將對消費者進行有關自動駕駛先導與教育的PAVE，裡頭包括美國商務部。意義很清楚：美國政府將在全球自動駕駛的競爭中採取積極進取的態度，就算是需要處理人民的失業轉業問題，也不會有所改變。美國汽車製造企業在互聯網衝擊下，騰挪空間比歐洲同業少。這也導致不同的對策。
其二是汽車製造企業在當前局勢中根本存在的矛盾與流失的利基，使它們的市場地位不堪一擊。互聯網巨頭與一家空有武功的新創不同，有資源也有戰略人才，知曉並善用這個結構性弱點，將使汽車製造企業，在產業翻轉的過程中以及之後，需有極大的智慧與勇氣，才能化被動為主動。
發展自動駕駛的汽車關鍵的電池技術、馬達製造、以及各種感應與資訊設備硬體與軟體的供應，現今並非壟斷在汽車製造企業手中。不只如此，汽車企業已長期將眾多零組件外包，自己只負責設計與組裝。因此一個新進者只要願意，給予一定的時間，是可能研發與製造出自動駕駛的電動車。考慮到汽車企業研發電動車多年仍造不出比Tesla更便宜的全電動車款，一個新進者研發所需的時間與資本投入甚至不見得比一家汽車企業多。另外，汽車企業真正擅長的行銷、壟斷的經銷商通路，在網路叫車/自動駕駛的世界都無關緊要。這更下降了一個新進者切入自動駕駛車領域的門檻。當然，如果所有汽車製造企業有默契地團結一致，不與互聯網企業合作，不負起整合與供應硬體的責任，是可以拖慢Google/Waymo與Softbank陣營的Uber自動駕駛技術的推進，給自己買一些時間。但我判斷，汽車企業將無法團結一致對抗互聯網企業。汽車企業有默契地合作壟斷市場的行為以前出現過好幾次，最有名的是在1970年代之前，好多年美國三大汽車企業都不開發小型車款，因為斷定小型車款的推出會侵蝕原本的大型車款市場，並且養不活三家企業，卻沒預料1970年代開始日本車廠會輸出小型車款到美國，而在之後幾十年市場佔有率節節敗退，回不到舊日榮景。
這次汽車企業面對的殘酷現實是，在未來網路叫車/自動駕駛的世界中，因為分享使車輛使用效率提高。可以預期，在初期換車高峰過去後，後續的汽車需求將大幅下降。如今對抗互聯網潮流，每家汽車企業都擔心有同業倒戈，率先與互聯網企業合作，利用自動駕駛上路後，初期的高換車需求與之後銳減的低需求效應，翻轉原本的產業地位，把自己拋在後頭。這樣的疑懼心理，彷彿困在失火電影院中的驚惶群眾，明知只有一個門能開，且往門口衝會死於踩踏，但仍然全部往門口衝，互相踩踏。
正是這種深層矛盾與互不信任，使美國汽車企業就算能繞過托拉斯指控的風險，仍無法團結一致，對抗互聯網巨頭。
其三，則是潛在從屬者的汽車製造企業，漸漸往兩個互聯網巨頭陣營 -Google/Waymo與Softbank/Uber - 靠攏的態勢。
在我一年前的文章Softbank投資Uber以後，新一代的無人駕駛戰爭中，曾放一個彩蛋：Lyft的開放平台運作模式，很類似Google的Android系統。言外之意是，Google計劃將汽車製造企業作為硬體產品供應商，如各種支持Android的手機廠，永遠無法自己擁有數據資產或機器學習的能力。透過汽車製造企業間的競爭，Google 希望因此推進無人汽車的硬體發展速度，並減輕自己需要投入的資源，包括硬體方面的科技創新、對政府的遊說工作、與對消費者的教育等。
汽車製造企業與互聯網巨頭之間不平衡的權力關係，在此戰展露無遺。雖然明知自己為人抬轎，一些比較小家的汽車企業仍宣布與Google/Waymo合作，包括Jaguar、Chrysler、以及Nissan。一些市場佔有率較大的企業則有不同掙扎，它們自以爲能主導無人駕駛技術，與互聯網巨頭互別苗頭。但是近幾個月，連GM都放棄這個妄念了。
尋求合作的GM，顯然不滿意Google給出的合作模式，GM可能盤算，與Google合作無異與虎謀皮，於是選擇加入Softbank/Uber的陣營。Softbank也展現誠意，去年拿出22.5億美金投資GM的無人駕駛技術公司Cruise，表示將其利益視為自己的利益，而感到安心的GM於是再加碼11億美金投資Cruise。
在市場佔有率領先的企業中，Toyota是很獨特的存在，也可能是至今面對自動駕駛衝擊中，最有智慧的汽車製造企業。沒有被過去油電混合汽車的成功牽絆，Toyota深知轉型的迫切、投資的重要、以及投資後必須確保自己利益與未來產業綁定。Toyota投入28億美金成立一家專門研究無人駕駛的新創，並選擇與Softbank的陣營廣泛地緊密合作，包括和Softbank成立JV、投資Uber並也展開合作等。在往完全自動駕駛邁進的路上，當許多汽車企業宣傳半自動駕駛系統可以讓司機邊開車邊進行各種娛樂時，Toyota卻強調安全；Toyota宣稱它的系統能在駕駛忽略之處有效預防危險，降低了消費者對自動駕駛的戒心。
若由汽車業反觀Shell的策略，就能看出，相較於其他跨國石油業者，Shell展現了面對互聯網化對自身的衝擊，更強的警覺心與更快的反應速度。
Shell跨足風箏發電，除了順應世界的環保潮流，更重要的是由石油生產往發電轉型，以因應自動駕駛電動車上路後對全球汽油需求的銳減趨勢。這種新需求有利於像風箏發電這種分布式的發電方式；主導這種新需求的互聯網企業，傾向不受制於當今的發電方式，而更青睞分布式，自成另一體系，以主導對用戶的服務設計。
發電方式革新需要大量的基礎科學人才，這是Shell這類公司的強項。能源業在因應互聯網巨頭挑戰時，或許不會如汽車企業般失去談判籌碼，但是Shell願意在早期便與互聯網企業合作，顯現了其管理階層的遠見與魄力。
面對互聯網衝擊，多數產業即將面臨的情況，可能更像當今的汽車製造企業：進退維谷。讓自己持續進退維谷，卻還用各種幻想麻痺自己，是企業面對互聯網衝擊時的下策。企業更好的選擇，應是想辦法與某家即將主導行業發展的互聯網企業融合在一起，在痛苦的融合過程後，也許大部分的管理階層都得換掉，但至少能確保在進行技術投資與組織再造後，未來有回收的一線生機。如果不成，則另一個選擇是完全放棄自己原本所在的產業。比如汽車企業要忘記自己曾是汽車企業龍頭，趕快找個尚未受互聯網衝擊的產業，投入剩餘資源，重新開始。
＊作者為成長於台灣，歷練於華爾街與北京之專業投資人，曾參與互聯網創業。畢業於麻省理工史隆管理學院。
