「薪水不高，留不住人！」這是黑松創辦人張文杞一直以來的想法，發自內心想要好好照顧員工。也正因如此，黑松許多與員工相關的薪資、福利等制度，都走在法令之前，甚至更優於政府規定。在「慣老闆」滿街跑的現在，顯得更加珍貴。
有溫度的公司
60年代，黑松進入快速成長期，1962年還只有近五百位員工，到1966年就大增一倍多，高達1200多位。當時，黑松的薪水可說是「高人一等」，一般新進員工的薪資，平均是630至830元，而當時台大講師的月薪也不過650元。
「我一進公司，起薪就是4330元，那時公務員月薪才2000多元，」黑松總經理范鋒明記得，1970年代黑松的薪資就比一般企業高出許多。
「我剛進黑松時的薪水是3240元，我中興大學的同學到味全、味王上班，起薪是2600元，我們多了600元，」黑松前中壢廠總廠長兼斗六廠廠長范春明比較當年同樣是食品公司的薪水。
范鋒明和范春明都是最典型的「黑松人」，黑松是他們入社會的第一份工作，也是唯一的工作，二十五、六歲從最基層做起，做到六十歲退休轉任顧問，人生最精華的歲月都獻給黑松。「跟我同期進入黑松的大專新進員工共12人，其中有8位都是『從一而終』，待到退休，」范鋒明說。
「在我們公司服務最久的是49年，」張建章細數，員工年資超過三、四十年的不計其數。「黑松從創立開始，就是一家『有溫度』的公司，」范鋒明用現代人的話語比喻，說明黑松能讓員工奉獻三、四十年人生的原因。
從剛創立開始，黑松疼員工的心意就讓人感動。（圖/天下文化提供）
跟著物價指數機動調薪
「依消費者物價指數比例調薪，」范鋒明說，全台灣少有像黑松這麼做的企業。當初，是為了確保員工生活安定，不受物價波動劇烈影響，才從1952年1月1日起，由定額支付改為隨物價變動而調整。
當時，黑松的員工薪資採薪點制度，依物價指數換算新台幣，隨時比照台北市消費者物價指數調漲幅度，機動調整待遇。後來，台北市改制為院轄市，便改為以台灣省主計部所編的物價指數為準。
「以前我每個月都要去經濟部買一本《物價指數月報》，交給人事單位，物價漲幅超過3％就調薪；如果薪水已經發了，下個月還會補給你，而且『只漲不跌』」。
員工福利引領風潮
不只是薪資，黑松的員工福利更令人欣羨。1955年，黑松便領先業界，成立職工福利委員會，並從每年的營業額中提撥1.5％，以及變賣下腳（即公司廢料等物品）收入的40％，做為職工福利金，依《職工福利金條例》規定的0.5 至1.5和20％至40％級距，採最高標準提撥。
後來，由於員工逐日增多，到了1971年，改為以自助餐形式供應午餐，提供伙食津貼補助。除此之外，房租補助、服裝補助、眷屬生活補助……，補助名目之多，也是企業界少見。這些補助款同樣會視物價漲幅、民生情況調整。以1965年為例，那年各項補助額就比前一次調漲25％。
「以黑松為家」的黑松人
黑松照顧員工的方式，可說是無奇不有。舉例來說，旺季時，會提供員工維他命，以增強體力，提高工作效率。
除了負責員工福利金的管理與運作，早年福委會還設有福利社，用優惠價格販售員工所需日用品。
60年代初期，一個大同電鍋要價約400多元，幾乎是勞工階層半個月以上的薪水，一般人根本無力負擔，福委會就提供員工無息分期貸款，可購買電鍋、電視、收音機等電器用品，按月在薪水中扣除。
由於公司福利制度好，「黑松人」成為不少人的優先擇偶對象，也有許多員工攜眷到黑松服務。甚至，員工結婚也會補助月薪一個月，像范鋒明、范春明等多位主管，在黑松完成人生大事，另一半也是黑松人，真正「以黑松為家」。
比《勞基法》更照顧員工
「黑松對員工的慷慨大方，本來就是業界少見，還把這些好處都變成公司規定，一切照著規章制度走，」范鋒明說，「只要遇到爭議，老闆一定會先問：『公司有沒有規定？有規定就照規定。』只要關係到勞工權益，資方的態度就是該給的一定給！」
根據黑松內部刊物《福利通訊》記載，1965年，黑松第一位年滿60歲屆齡退休的員工，退職前向勞保局投保的工資是1680元，當年領到退職金和勞保老年給付近9萬元。以當時台北市平均房價1坪3000多元計算，退休金可以買到一間近30坪的公寓。
黑松的休假制度也走在《勞基法》之前。1960年黑松便規定，工作滿一定年限的員工就有特別休息假。《勞基法》在1984年實施後，黑松則完全依照《勞基法》，甚至部分項目還優於《勞基法》。
率先實施員工分紅制度
設立產業工會，黑松也是開路先鋒。1963年9月14日，黑松成立產業工會，做為勞資雙方溝通橋梁，定期舉行勞資會議，勞資雙方可以坐下來協商勞方權益，寫下九十年來未曾發生重大勞資糾紛的紀錄。
向來配合政策的黑松，更被政府列入第一批簽訂團體協約的民間工廠，在1966年12月17日，黑松和產業工會簽訂團體協約，為促進勞資和諧發展，邁向新的里程碑。
被公認為模範廠商的黑松，還是率先實施員工分紅制度的企業之一。
在團體協約中明訂，在營業年度終了，決算有盈餘時，除了營利事業所得稅及提撥股息、法定盈餘公積外，其餘額再提撥10％做為員工分紅；1969年12月12日再度簽訂團體協約時，員工分紅又提高到12％，提撥比例之高，足可比擬現今電子業。
事實上，早在員工分紅之前，黑松就訂有許多的獎勵金制度，分上、下半年發放兩次獎金，且每年還加發一個月年終獎金，福利已優於同業。
塑造百年幸福企業
「我們小時候，黑松每年一定會舉辦慰勞會或園遊會。在物資缺乏的時代，可以在偌大的工廠裡跑來跑去，有運送汽水的小台車可以玩，還有很多玩具、遊戲……，小孩子都覺得很稀奇，比去遊樂場還興奮，」張斌堂說。
每年十月以後的淡季，「員工慰勞大會」更是黑松的年度盛會，公司會包下一列火車、幾十台遊覽車，載送數百位員工到中南部旅遊。「公司一視同仁，不論正式員工或短期雇工，都會穿著黑松的制服參加，」張道熙說，穿著黑松制服的大陣仗隊伍，所到之處都成為焦點。
過去，黑松的薪資待遇、福利與獎勵、工作環境等優良制度，所塑造的企業環境和氛圍，用現代管理術語來說，無疑就是員工夢寐以求的「幸福企業」。
儘管經營環境丕變，黑松照顧員工的用心始終不變，早年立下的現代企業典範，仍值得學習並延續。只是時代變遷，許多企業的福利也愈來愈好，未來，如何重新樹立標竿，翻轉幸福，便成為後繼者嚴苛的挑戰。
企業強調「以廠為家」，並不是要員工日夜不停地工作；相反地，「是要做一家讓員工、眷屬能高度認同的公司，」張斌堂說，「我最在意的，是員工能不能快樂工作！」
他思考，如何延續「以廠為家」的創業精神，讓員工在黑松這棵大樹下，快樂工作、成長，「接任之後，這就是我的使命！」
自由作家、文字工作者、資深媒體人。崇尚自然慢活的SOHO族，享受簡單純真的幸福。喜歡文字、愛好自由，當了二十幾年的財經新聞記者，但拒絕八卦和爆料，決定忠於自己，以筆耕為業，努力尋找、書寫更多精采的人生故事。
