上週我受邀到斯洛伐尼亞的CoInvest 2015會議演講。這個以媒合投資者和東歐早期新創的大型會議，舉辦地點是斯洛伐尼亞和義大利邊界的一個小城，我從戴高樂機場飛到威尼斯馬可波羅機場，換巴士一個半小時後抵達。
這個在邊界的小城不但收得到義大利廣播電台，飯店裡從業人員也多通義大利語，路上的告示牌標有義大利文翻譯，甚至連食物都像極了義大利菜：燉飯、芝麻菜、番茄、起士等等。
兩天的會議下來聽了無數的新創提案，讓我驚訝地，除了預期中大量的網路新創以外，這裡也有相當數量的硬體新創。但也許我不應該驚訝——就像其他東歐國家一樣，斯洛伐尼亞也繼承了共產時代以來對於工程的重視，以公立教育體系培養了大量的電子電機工程師，因此誕生出硬體新創也沒什麼好奇怪的。
有意思的是，相較於我們Hardware Club在歐洲、北美和日本所找到的硬體新創大多為消費電子類型（B2C），這裡的硬體新創則多為B2B。也因此我被不同創業家追問了兩天同一個問題：為什麼我們大多做B2C，而較少做B2B的投資呢？
首先必須澄清的是：我們並不會根據新創是B2B或B2C而去決定投資或不投資。根本上來說，投資早期新創的困難點在於找出獨樹一幟的離群者（outliers），我個人認為由上而下（top-down）、從產品類別或者商業模式的區別去尋找離群者是行不通的。由下而上(bottom-up)，不受產品類別或商業模式限制，從創業家和產品的獨特性出發，比較有可能找到下一個獨角獸。
至於為什麼以結果來說，我們現在會以B2C硬體新創為主，其實仍然要回到風險資本的本質。
以前我也解釋過風險資本有著很高的預期回報率，因此所投資的新創必須要有能夠實現指數性成長的潛力。而要達成這種指數性成長，其產品或服務一定要具備兩個基本特質：規模化的可能性（scalability）和防禦力（defensibility）。
以防禦力來說，不管是B2B或者B2C新創都能找到自我的防禦力，我們甚至可以說B2B如果能成功打進客戶端，通常因為design-in有一定成本，比較不那麼快被對手產品取代，因此防禦力略勝一籌。
但是如果談到規模化的可能性或者速度，就算是最成功的B2B新創也很難和中庸的B2C新創比美，不管是硬體或者非硬體。最根本的原因在於：B2B幾乎總是得靠銷售人員挨家挨戶推銷、一間一間簽下合約，因此用戶或者營收成長速度很難出指數曲線。
相較於此，B2C硬體產品（消費電子）則是徹頭徹尾的市場行銷戰。設計出讓人興奮的產品，搭配靈活的市場行銷和銷售渠道策略，B2C硬體新創更有機會能夠實現指數曲線的成長。
「B2B也有行銷啊！」也許有人會如此反駁。 （相關報導： 小老闆告白 百萬台企的孤獨戰爭 ｜ 更多文章 ）
是的，B2B可以參加商展、搭攤位、架LCD電視播放宣傳影片以及聘用秀展女郎分發傳單，但親身做過B2B生意的人都知道，不管在這樣的公開場合一口氣交換了多少名片，最終都還是得靠業務事後前往潛在客戶的辦公室，鼓動三寸不爛之舌，才能一張一張地將合約簽下。這也是為什麼B2B的業務往往有著公司裡最誘人的業績紅利激勵制度，而B2B新創的成長路上，往往得付出短期現金紅利給業務來實現成長，儘管其他員工主要是由股票長期利得來激勵。
