要注意的是我還在跟這個B2B新創討論，還沒起身送客，只要他們能提出有說服利的價值鏈分析，證明他們落在一個很有趣的位置上，能有效將價值反映到終端銷售單價，同時在該產業結構中具有協商優勢，那麼我們就可以進一步評估規模化的速度。
但很多時候B2B硬體新創找上我時，並沒有做好價值鏈分析，只是一廂情願地覺得自己做出了能「提升」某些性能的模組，因此一定有「商機」。但創業家如果以這樣的心態經營公司，商業策略一定會漏洞百出（例如本該砸錢在業務上卻死命燒錢做研發），等到現實降臨時，就為時已晚。所以如果連價值鏈分析都做不了的B2B硬體新創，基本上我可能連見面評估的興趣都沒有。
「等等等等，你說B2C比較威，但那台消費數位相機還是一百二十美元啊！」
事實並非總是如此。和講究「功能性價值」的B2B不同，B2C講的是「感受性價值」。誠然，毫無差異化的各大品牌消費型相機的確會落入平均銷售單價一百二十美元的困境，最終搞不好比濾鏡還難賺。但是能夠成功創造出感受性價值的硬體新創，則能奪回訂價的能力，掙脫完全競爭的紅海。
當然新創要能成功地創造感受性價值並非易事，但相對於大品牌，新創沒有舊有品牌形象的包袱，也沒有任何一個新產品都得立即背負千萬美元營收的壓力，因此可以從建立自己的社群開始、盡情地試驗各種群眾行銷的方法，如果能執行成功，就有機會像GoPro或者Fitbit那樣，儘管面臨電子巨人們類似產品的競爭，卻成功地抓住新舊使用者的心，讓他們願意付出與規格比較表無關的價格。
「這種訂價的潛力，加上B2C硬體新創原本就有的可規模化潛力，才是我們Hardware Club截至目前為止都以消費電子新創為主的原因。」我這樣解釋給數位斯洛伐尼亞的硬體創業家們，在他們顯得為難的表情中，我讀到了確切的理解，對我來說，這已足夠。
＊作者台灣大學電機畢業，在台灣、矽谷和巴黎從事IC設計超過十年，包含創業四年。在巴黎工作期間於HEC Paris取得MBA 學位，轉進風險投資領域，現為Hardware Club合夥人
