薩提亞的成公將微軟從谷底翻身，締造近兩兆美元的佳績，其關鍵是改造微軟文化：「從無所不知，到無所不學」。
文化轉型：從無所不知到無所不學
為什麼會想要「無所不知Know-it-alls」？因為害怕別人看到自己的不足，害怕別人看穿自己想法的缺點，所以防禦，害怕自己的位置不保。你害怕改變，害怕有人知道更多，害怕有哪一點沒被看到，便顯得自己笨。這個就是無所不知的文化，是一個非常固化的、互相對立的、互相折射的一種文化。而固化，讓你不再思考你的能力，你的科技，你的技術，如何嘉惠地球人。
薩提亞把「無所不知Know-it-alls」改成「無所不學Learn–it-alls」，不管你是什麼樣的，都要學。這裡的學指的是什麼？就是承認我很多地方不知道，我有些地方還不夠周嚴，希望大家給意見，是很謙卑的學習。
蘇格拉底被認為是全世界最有智慧的一位哲學家，他說，我只知道一件事，就是我什麼都不知道。這是一顆很謙卑的心，他願意跟別人討論，願意與別人互相學習。
「無所不學Learn –it-alls」，不是固化的、傲慢的組織；不是封閉的、防禦性的組織。不是害怕的，而是一個開放的學習組織，是永遠在成長的組織。
微軟執行長納德拉（Satya Nadella）。（資料照，美聯社）
所以薩提亞認為，文化轉型很重要。要把「無所不知」轉成大家都願意的「無所不學」的成長型學習組織。
斯坦福大學的心理學家卡羅爾·德韋克Carol Dweck提出：思維模式的改變，是改變一切的重要力量。事情是樂觀抑或是悲觀，你是幸福還是不幸福，工作壓力大還是勝任有餘……這些跟工作量無關，與思維模式有關。薩提亞很喜歡德韋克，所以將她的思維模式放進微軟管理之中。
卡羅爾·德韋克說，「專注使命，讓個人與組織都能不斷學習成長」。
專注成功，不會讓你快樂，也不見得讓你成功。專注利益，會讓你心更苦，永遠不夠，永遠不足。專注使命，即使碰到很大的困難，你都願意突破。這如同慈濟證嚴上人給自己的期勉：「不求身體健康，只求智慧敏睿；不求事事如意，但求信心、毅力和勇氣；不求減輕負擔，但求增加力量。」這是信念的力量。
她通過觀察很多人的行為，發覺人的行為很有趣。有些人遇到困難，退卻了。有些人遇到困難，勇往直前。還有一些人失敗了，就一敗塗地。而另一些人卻因為失敗很高興，認為是一個新的成功機會。
德韋克和她的團隊對紐約20所學校，400名五年級學生做了長期的研究，隨機將孩子分成兩組進行拼圖測試，試題由簡單到難。對於考題的難度，她發覺每個孩子都有不同的反應。當碰到很難考題不能解決的時候，有些孩子就會說這個考試不是正式的。從心理學來說，這樣的孩子害怕失敗，對於失敗有一種挫折，所以才會說出這樣的話。還有一些孩子會說，這題答不出來，我想試著挑戰一下，這也能讓我知道我哪裡還不會。
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通過研究她發現，擁有成長型思維的人更願意迎接挑戰和付出努力，在面對挫折時，也具有良好的適應力，也更容易取得成功。我們獲得的成功並不是能力和天賦決定的，更受到我們在追求目標的過程中展現的思維模式的影響。
固化型思維與成長型思維
德韋克提出，人的思維方式分為兩種，一種是固定型思維，一種是成長型思維。
什麼是固定型的思維模式？擁有這類思維模式的人一般都著重於表現。所以，固定型思維都是表現型，需要獲得正面評價，避免得到負面評價。自信高的人喜歡尋找挑戰，持續力強。自信低的人，怕自己做不好，一旦碰到失敗就回避挑戰。如果說他不好，他會說你不對，會很抗拒，會一直跟你辯論，拒絕承認錯誤，這種人持續性很低，通常經過幾次挑戰以後他就放棄了。
什麼是成長型的思維模式？就是很注重學習，希望用更多的努力增加自我的能力。一直處於很高的自信度，相信可以學習，或要學習更多，下次會更好。
一個人如果在一個公司呆了10-20年，通常會拒絕成長，只喜歡做熟悉的事情。那如何來判定自己是固化型思維還是學習型思維？
我們可以從「表現型導向」和「學習型導向」來看。以下資料引述於倫敦商學院及哈佛商學院。
「表現導向」型人格特質：
第一點，我最高興的時刻是我做的工作沒有犯任何的錯誤。
第二點，最愉快的那一刻是當我把事情做到最好。這句話很平常大家都知道，但是這不是最好的一種工作准則，這屬於表現型人格。
第三點，別人能認可我工作的質量，對我很重要。在工作中，還希望別人認可自己，別人不認可自己就會感到挫折，就會質疑自己。
第四點，我覺得我很聰明，當我做的事沒有犯任何錯誤。
第六點，我希望能完好的達成，我過去所熟悉的事務。用過去的經驗用在未來，常常不見得能夠成功。表現型的人比較依賴過去。
「學習型導向」型人格特質：
第一點，當我的任務失敗，我計劃下次會更努力的完成。
建立自我改善的文化
薩提亞成功找到了微軟的文化，從天才主導文化到自我改善文化。
第一個目標，客戶至上。以科技達成客戶還說不準確的需求，創新服務解決客戶還未發現的問題。第二個目標，多元包容。不止多元，還要包容彼此。共識不是最重要的，包容最重要，有時候追求共識也是一種集權。
第三個目標，一個微軟；比爾·蓋茲與史蒂夫·鮑爾默都是非常聰明的領導人，微軟由他們來提出公司戰略方案，其他人負責跟隨。而薩提亞採用的方法是由大家提出問題，提倡勇於表達，激發好奇，集思廣益，大家共同來解決，他把利他和合文化變成是一種制度。
在微軟考核制度裡，強調的是三個維度，「自己做了什麼？」，「為別人做了什麼？」，「和別人一起做了什麼？」。
這就是吾人所倡議的「善經濟」之兩大元素：「利他、和合」。企業經濟活動「以利他為動機」，「以和合為方法」，「達到共富共善」之目標。
2014年前的微軟遭遇著嚴峻的「創新者窘境」是逐漸走向衰落的PC時代巨頭。
2019年，薩提亞接任微軟CEO不到五年的時間，扭轉微軟的文化微軟市值突破一萬億美元，創歷史新高，並且超過了亞馬遜和蘋果，締造驚人成績，成為當時全世界市值最高的公司。而帶領微軟市值從1兆美元到2兆美元，薩提亞只用了2年。
薩提亞是一位和智慧的企業家，他把「利他和合」制度化而不是口號。他讓整個微軟看到善與愛的力量，然後以身作則，帶領同仁一起見證善與愛的力量。
東方的善就是以利他為核心，利益萬民、利益萬物，利他就是利己，利眾就是利潤。
孔子也說，「如有博施於民而能濟眾，何如？其為仁乎？何事於仁，必也聖乎！堯舜其猶病諸。」
佛法則說：「無緣大慈， 同體大悲。慈悲喜捨 ，四無量心。」。
薩提亞是最好的一個驗證，利益萬民，讓地球人享受了科技的果實，科技完成自己的使命。同理心，慈悲領導，感恩，尊重，接納，傾聽，都是「無緣大慈，同體大悲」很重要的力量。
＊作者為哈佛大學文理學院CAMLab特聘學者。本文為「善經濟」系列（二）
