何日生觀點：善企業家的真實之路—微軟CEO薩提亞教會我們什麼？

美國微軟創辦人比爾·蓋茲是一個傳奇，他領導的微軟是二十世紀全球第一大科技公司。1999年12月29日，微軟股價站上歷史高點，當時微軟是全球市值最高的公司。2008年，比爾·蓋茲退休以後，史蒂夫·鮑爾默Steve Ballmer接任微軟總裁，微軟股票開始大幅下跌，然後就一蹶不振。

2013-2014年初，微軟的市值已經不足3000億美元。公司內部也各自為政，相互鬥爭，導致效能降低，很多主管跳槽到亞馬遜，Facebook等公司。面對這樣的危機，薩提亞·納德拉臨危受命。

以善轉機，重新發現核心價值

在各自為政的紛亂氛圍中，微軟需要的領導者不是下一個如比爾蓋茲一樣的天才，而是一個能管理無數天才的人；新的微軟領導者之品格與素養才是關鍵。

比爾·蓋茲與史蒂夫·鮑爾默正是看重薩提亞身上具備的溫和、整合力、與對人的同理心。薩提亞以善轉機，重新發現了微軟的核心價值，這個核心價值薩提亞定義為「善、慈悲、利他」。

微軟的危機同樣是無數大公司面對的問題。在這樣的環境下，領導人如何能夠讓各部門合作？如何真正地讓大家為整個使命目標共同來努力呢？

讓龐大組織的各部門合作的驅動力可能不是利益，利益是衝突的；不是人情，人情會各有生疏。利益、錢、情感都無法整合一個大公司。當一個公司注重利益和人情時，就會發現衝突會不斷的增強。真正能夠讓企業整合在一起的，是信念與價值觀。薩提亞就是要把這樣的靈魂重新挖掘出來。企業的願景，使命，價值觀，正是企業組織最重要的靈魂。

恐懼產生固化效應　同理心是解決之道

薩提亞上任以後，微軟的股票市值又重回最高。2022年微軟市值維持在近兩兆美元。他是如何做到的呢？

薩提亞認為恐懼是微軟最大的問題。大家害怕自己的地位被動搖，害怕自己的正當性受到質疑，害怕被看到自己專業的不足，害怕自己的提案沒有被接納。每一個人都有一顆防禦的心，使整個公司都處於一種自我防衛，互相恐懼的狀態中。

如果一個公司或組織，讓人害怕被質疑，讓人感覺不被接納，有濃厚的不安的情緒和氛圍，這種缺乏安全感的公司將喪失創造力。

當時的微軟公司就處於人人自危的氛圍中。心理學將這現象稱之為「恐懼產生的固化效應（Fear Rigidity Effect）」，這種固化會讓人與人的關係僵化，創造力遲緩，創造主動性降低。

薩提亞上任以後做的第一件事就是給予每一個員工同理心，讓他們知道自己被感受到了，被接納了，被聽見了，被理解了，讓公司裡的人不再恐懼。不要小看這件事情，他抓到了核心的精神，這是薩提亞最重要的一個力量。

超大型組織內部競爭的代價

在微軟公司裡有這麼一句「名言」：「重點不是我成功就夠了，我要看著我的同仁怎麼失敗。」這種超大型公司的悲哀就是，不是我自己成功，而是我要看別人的失敗，不只是人跟人互相不接納，而是看著你失敗。這是讓微軟公司從一個科技巨人跌入谷底的原因之一。 （相關報導： 何日生觀點：人間佛教與世界和平─昭慧法師榮獲日本庭野和平獎 ｜ 更多文章 ）

這種內部的競爭文化與微軟公司的制度有關，微軟採用的是堆疊式的評比模式（Stack Ranking）。所謂堆疊式的評比模式，就是對員工強制排序，每一個評等都只有一個比例，優、甲、乙、丙等依序排列，這制度讓員工互相競爭。這種模式很多機構都存在，這種文化會造成政治鬥爭的出現。當公司的制度裡只有競爭，只有堆疊式的利己，將造成惡性競爭、相互排擠的文化。

長期擔任微軟高管的蒂姆·奧布萊恩曾把這種公司文化比作「狗咬狗」。在這種畸形的績效制度下，員工時刻都想著如何贏過隊友——「這就像是一群被獅子追趕的人，為了活命，你不必成為跑得最快的，你只需要比最慢的人跑得快就夠了。」

薩提亞看到了微軟公司裡有這種類似政治鬥爭文化，所以他用同理心，用慈悲來扭轉微軟的體質。

薩提亞如何著手打造願景？

「善經濟」就是利他和合，薩提亞就是最好的典範。他召開「務虛會議」，並邀請大家一起談理想，談願景，談微軟為什麼存在？是為自己存在？還是為地球所有人類存在？是為科技存在？還是為人類服務而存在？

他組織了很多次這種務虛會議，讓大家來談微軟真正的偉大之處在哪裡？如何重建信念使命？通過這種方法讓大家卸下心防，讓大家凝聚一起，更加開放、包容和坦誠的對話，傾聽不一樣的心聲，理解不一樣的意見，找出大家都能夠接受的方式跟模式。

執掌微軟一年後，薩提亞在2015年給了微軟新的使命：「賦能全球每一個人、每一個組織，運用科技成就不凡的事業」。據此，他先後提出「雲為先、移動為先、AI為先」的戰略。

換句話說，就是真正把「利他」放在前面，通過工作的使命感和自豪感實現領先，而不是通過嫉妒或好鬥超越競爭對手，超越自己的同仁。另外，就是在公司內外部創造一個令人驚艷的夥伴關係，這就體現了「和合」。

如何建制？從選對人開始

薩提亞要把信念和使命放到公司裡，首先是選對人。薩提亞發覺在固化的、敵意的環境裡，女性是最大的受害者，女性的競爭力，溫柔的力量在此環境中也會退縮。所以，他選拔優秀的女主管時，他在意的並不是她是否聰明，而是她是否尊重人。

他選的人必須代表的是一種尊重、同理的文化。這種文化不是以權力為核心，而是以尊重為核心。要一群聰明人合作的前提是尊重，尊重的前提是同理，薩提亞用這樣的哲學觀成功的打造嶄新的文化。薩提亞上任後選拔的三位女性主管：

第一位女性主管，吉爾·特蕾西·尼科爾斯（Jill Tracie Nichols）是薩提亞的幕僚長，負責薩提亞的所有全球溝通。在此之前，她負責公司的傳播工作。為什麼選一個傳播官做幕僚長呢？因為她人緣好，她尊重人。實際上薩提亞認為這就是一種文化，是一種內部能夠善待人的，不是以權力為核心，是以尊重為核心的文化。

尼科爾斯（Jill Tracie Nichols）說，要讓125,000人一起學習新的文化有多困難？要尊重差異，要理解對方，同理對方，接納對方，這需要很多愛、慈悲，還有包容。但這不是用說的，除非人們親自體驗到它是真的。所以我們自己要先慈悲、要先包容。尼科爾斯說，語言無法打動人，除非他們親自體驗過。 （相關報導： 何日生觀點：人間佛教與世界和平─昭慧法師榮獲日本庭野和平獎 ｜ 更多文章 ）

第二位女性主管是曾任微軟商業開發執行副總裁的佩吉·約翰遜（Peggy Johnson）。她主要負責管理微軟與世界各地的不同規模企業建立、維護和增進合作夥伴關係。她開始跟以往對立，甚至互相仇視的競爭對手建立連接，找到好的合作方法，化敵為友，建立更好的夥伴關係，使大家能夠共存、共榮、共生、共富，這是用「和合」的觀點來打造微軟跟外部的關係。

第三位女性主管，微軟首席人力官Kathleen Hogan。她負責文化轉型，「把你的問題分享給凱瑟琳Share your question for Kathleen Hogan」是她說的很重要的一句話。

文化轉型靠誰？靠人，文化不會自己轉，除非人改變。人怎麼樣改變？從讓他能充分表達意見開始，我們傾聽，我們理解，我們接納，我們同理，然後一起來尋求共知、共識，共行，才能共善。

薩提亞用的很多管理者都是女性，都是軟實力，都是從人文建構起，從觀念改變開始開始。這是薩提亞的領導哲學。

薩提亞說，「作為領導人，你必須在一堆廢材之中，找到玫瑰花蕾。」。任何人都有優點，不要看他是廢材，他的優點在哪裡？把它找出來。

重建微軟的使命：科技民主化，科技利他

微軟的使命是什麼？就是「激發每一個地球人能運用科技達成非凡的使命」。不只是讓同仁能夠有發揮更大的力量來為客戶服務，「以科技達成客戶還說不準確的需求，以創新服務解決客戶還未發現的問題，」這是利他。

薩提亞的想法跟比爾蓋茲，蘋果的創辦人喬布斯想法都一樣，都是把「科技民主化」，讓每個人都能夠享受到科技的好處，都能夠運用科技達成他要做目標與使命。要達到科技民主化，首先要創造一個民主的文化，要創造一個尊重的文化，創造一個感恩的文化，創造一個能夠包容，能夠統一的文化。

要達成科技民主化，先要把公司民主化；要尊重，要感恩，要包容差異。 （相關報導： 何日生觀點：人間佛教與世界和平─昭慧法師榮獲日本庭野和平獎 ｜ 更多文章 ）

＊作者為哈佛大學文理學院CAMLab特聘學者，本文為善經濟系列（一）。