把問題往下傳
凱悅酒店集團（Hyatt Hotels）近期的成就，始於一個又大又抽象的問題，然後往下推演，找到方法將問題創造出來的能量匯聚起來，並向下扎根以產生影響力。這個大哉問是這樣的：「旅館管理的重大決定多半為營運效率導向考量，但我們為何不透過顧客體驗的視角來看這件事呢？」在這個領域要問的問題是：「我們少了什麼？」凱悅集團2011年時新聘一位創新長傑夫·賽門邱克（Jeff Semenchuk），他帶來的是他堅守的信念，認為要用「設計思維」的方法來從事創新。
我認為，凱悅集團的起點，就是克雷頓·克里斯汀生所說的「主動尋求被動資料」。當然，凱悅有大量的資料，而且是主動資料，我的意思是指，這些資料分析了飯店千百萬樁交易的表現，也涵蓋了全球的客戶行銷接觸點。但主動資料僅反映了過去所提的問題，凱悅顧客群組成出現重大質變是現在進行式，過去的資料無法著墨太多。賽門邱克就說了：「我們發現，以全球來說，我們的顧客有37%都是女性，以住客比例來說的占比更高。但我們就是沒有注意到這一點。這裡蘊藏著一個貨真價實的機會在對我們喊話：『嗯，女性賓客有沒有一些未被滿足或之類的不同需求？如果有，那是什麼？我們又如何能提出更好的因應之道？』」
賽門邱克最初為了修正這一點而啟動的倡議行動，後來成為集團內最愛的範例，用來說明「凱悅思維」──這是指凱悅專屬的客製化設計思維──如何帶來突破。流程的起點，是下定決心做好「傾聽與學習」。賽門邱克的團隊從和女性對談開始，其中有很多都是訂單人房的商務人士。她們的差旅經驗是怎麼樣的？她們來到旅途中的住宿地點時，什麼事情會讓她們開心或不開心？賽門邱克說，某種程度上，「對我們很多同仁來說，最困難的事就是這個：好好檢視重點領域，不要馬上跳入解決方案。」反之，他們必須「從提問開始」。凱悅集團創新方法中的其他部分包括定義需求、腦力激盪、做出原型以及測試，但在第一階段，全部的重點都在於要對有血有肉的真人產生同理心，並吸收消化被動資料，同時還要不斷琢磨問題，因為這些問題在後面的階段能帶來能量。
進入「定義需求」階段時，賽門邱克的團隊會根據訪談筆記篩選，找出主題。有2大主題最明顯，一是女性獨自旅行時常覺得只能困在飯店。很多女性覺得一個人出門吃飯很怪，自己在附近遊逛也顯得很弱勢。她們待在房間裡的時間比男性更多。這就營造了寂寞的經驗，而且，由於傳統人口特質之故，客房的原始設計考量的是男性，房內根本少有什麼特點吸引女性長時間獨處。第二項發現則指向多數獨自旅行的人都是商務客，途中經常要和其他同事會面。團隊通常在工作上需要聯絡，但是去工作夥伴的旅館客房開會又讓人覺得不太對。因此，至少有2大需求需要好好解決：女性旅客想要多走出客房，但又不希望覺得奇怪或弱勢，還有，她們需要中性的地點以進行臨時的會談。 （相關報導： 陸海空疏運全面「超前部署」 春節連假交通措施一次看 ｜ 更多文章 ）
一旦找到需求，下一階段的工作就可以進入如何解決需求的問題了。這時會進行腦力激盪，但是，規劃腦力激盪這件事本身也會引發問題：誰應該出席？賽門邱克舉例說明，如果想改革的是「客人到來時的狀況或是前台相關事務，一般的做法都只有前台人員會參與解決問題。但我們會說：『你知道的，我們何不請房務員也來談談？我們何不請財務總監過來？我們何不去問問服務生……也請教一些外部人員，比方說在不同產業做類似工作的人？』在腦力激盪階段，我們很努力想要得到多元觀點，因為這是我們能得到最多想法的時候。」
