主管如何下放「職權」?從「信任」出發,而不是集權手上:《組織再進化》選摘(2)

2020-09-05 04:30

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進化型組織的概念中,確保每個人都能自由協助公司追尋宗旨,主管與員工均從信任出發,並讓個人能有決策機會,避免把權力集中在少數高層手中。示意圖。(資料照,取自pixabay)

進化型組織的概念中,確保每個人都能自由協助公司追尋宗旨,主管與員工均從信任出發,並讓個人能有決策機會,避免把權力集中在少數高層手中。示意圖。(資料照,取自pixabay)

職權(AUTHORITY)

我們如何分享權力與做決定;有權展開行動或叫大家跟進。

當你進入骨董組織,背後預設是除非獲得許可,否則無權去做。這源自一個控制理論:消除風險的最佳方法是服從。起初這很順理成章,早期大家手忙腳亂地讓生意站穩腳步,如果成功的話,公司會想保護自己,方法是把做法、政策和架構加以標準化──找出單一最佳方式,訂為標準做法。繁文縟節愈來愈多,最終事事得由三個主管核可,有趣的做法難以出現,只有資深主管能自由行事,不然就剩不怕丟掉飯碗的員工能放手一試,至於其他員工連解決自己問題的權力都沒有,無能為力,以致冷漠無感,士氣消沉低落,三不五時犯錯。繁文縟節變得更多,綁手又綁腳。犯錯與失敗的故事流傳,公司文化變得害怕犯錯。底層覺得高層誰也不信任,高層覺得底層得更聽話才行──一切都該規範。

與此同時,西雅圖的電玩遊戲開發商維爾福公司(Valve)屢屢締造佳績,推出重新定義產業的產品和平臺,憑約四百個員工達到十億美元以上的營收,論人均營收簡直冠絕業界,而這些成就全來自非傳統的職權分配。維爾福公司允許員工自己決定想做什麼,沒有主管,沒有報告要交,沒有人在後面監督,只有靠「用腳投票」選擇自認值得投入時間的專案。大家沒有正式職稱與職務,員工手冊只提出兩個在網路上很出名的重點。第一,每個員工得協助公司招兵買馬,找高手加入行列;第二,所有辦公桌都有輪子。背後訊息很明顯:去找有意義的事情做吧。

20200827-西雅圖的電玩遊戲開發商維爾福公司(Valve)。(維基百科)
西雅圖的電玩遊戲開發商維爾福公司(Valve)。(資料照,取自維基百科)

進化型組織確保每個人得以自主,能自由協助公司追尋宗旨。背後預設的是,除非特別禁止,否則你什麼都能做。我們是從信任出發,不是把權力集中在少數主管身上,而是盡可能分散於底下的團隊和個人,亦即實際上陣的人。團隊為自己的工作負起全責,也為工作方式負起全責。無論是一行程式碼或大規模設備採購,只要有礙於工作,他們可以設法改變。這有賴於新的決策制定方式,每個成員、角色和團隊先花時間定義各自的決定權,再善用宗旨、原則、同意和建議來確保所做的選擇明智與周全。無論是由誰做決定,還是如何做決定,皆屬你們作業系統的要件,不能交由運氣決定。

不過員工也需要達到很高的要求,具備成熟心態和高度專業。滿違反直覺的是,自由能促進學習,學習則促進良好的表現。相較之下,當人人聽令行事,自然需要有人推一把。當初軍官馬凱特(David Marquet)接掌核子潛艇聖塔菲號時,這艘潛艇在全艦隊裡表現最差,但他矢言絕不發號施令,只跟大家分享他對聖塔菲號的願景,每當士兵請他下命令,他總問:「你打算怎麼做?」起先他們手足無措,畢竟先前從沒被問過意見。後來他們逐漸變得有備而來,懂得回答:「報告,我打算讓聖塔菲號下潛。」馬凱特簡短答覆:「很好。」在他的領導下,大家學著自行思考,得到自由,擔起責任。之後幾年,聖塔菲號從最糟變成最好,替潛艇的運作與維護立下標竿。

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