主管如何下放「職權」？從「信任」出發，而不是集權手上：《組織再進化》選摘（2）

職權（AUTHORITY）

我們如何分享權力與做決定；有權展開行動或叫大家跟進。

當你進入骨董組織，背後預設是除非獲得許可，否則無權去做。這源自一個控制理論：消除風險的最佳方法是服從。起初這很順理成章，早期大家手忙腳亂地讓生意站穩腳步，如果成功的話，公司會想保護自己，方法是把做法、政策和架構加以標準化──找出單一最佳方式，訂為標準做法。繁文縟節愈來愈多，最終事事得由三個主管核可，有趣的做法難以出現，只有資深主管能自由行事，不然就剩不怕丟掉飯碗的員工能放手一試，至於其他員工連解決自己問題的權力都沒有，無能為力，以致冷漠無感，士氣消沉低落，三不五時犯錯。繁文縟節變得更多，綁手又綁腳。犯錯與失敗的故事流傳，公司文化變得害怕犯錯。底層覺得高層誰也不信任，高層覺得底層得更聽話才行──一切都該規範。

與此同時，西雅圖的電玩遊戲開發商維爾福公司（Valve）屢屢締造佳績，推出重新定義產業的產品和平臺，憑約四百個員工達到十億美元以上的營收，論人均營收簡直冠絕業界，而這些成就全來自非傳統的職權分配。維爾福公司允許員工自己決定想做什麼，沒有主管，沒有報告要交，沒有人在後面監督，只有靠「用腳投票」選擇自認值得投入時間的專案。大家沒有正式職稱與職務，員工手冊只提出兩個在網路上很出名的重點。第一，每個員工得協助公司招兵買馬，找高手加入行列；第二，所有辦公桌都有輪子。背後訊息很明顯：去找有意義的事情做吧。

進化型組織確保每個人得以自主，能自由協助公司追尋宗旨。背後預設的是，除非特別禁止，否則你什麼都能做。我們是從信任出發，不是把權力集中在少數主管身上，而是盡可能分散於底下的團隊和個人，亦即實際上陣的人。團隊為自己的工作負起全責，也為工作方式負起全責。無論是一行程式碼或大規模設備採購，只要有礙於工作，他們可以設法改變。這有賴於新的決策制定方式，每個成員、角色和團隊先花時間定義各自的決定權，再善用宗旨、原則、同意和建議來確保所做的選擇明智與周全。無論是由誰做決定，還是如何做決定，皆屬你們作業系統的要件，不能交由運氣決定。

不過員工也需要達到很高的要求，具備成熟心態和高度專業。滿違反直覺的是，自由能促進學習，學習則促進良好的表現。相較之下，當人人聽令行事，自然需要有人推一把。當初軍官馬凱特（David Marquet）接掌核子潛艇聖塔菲號時，這艘潛艇在全艦隊裡表現最差，但他矢言絕不發號施令，只跟大家分享他對聖塔菲號的願景，每當士兵請他下命令，他總問：「你打算怎麼做？」起先他們手足無措，畢竟先前從沒被問過意見。後來他們逐漸變得有備而來，懂得回答：「報告，我打算讓聖塔菲號下潛。」馬凱特簡短答覆：「很好。」在他的領導下，大家學著自行思考，得到自由，擔起責任。之後幾年，聖塔菲號從最糟變成最好，替潛艇的運作與維護立下標竿。 （相關報導： 保險專家：開學在即！家長務必檢視是否已規劃完整的兒童適齡保障 ｜ 更多文章 ）

有多少人，在多少位置上，缺少把工作做好的職權呢？在日新月異的世界裡，如果公司不讓人員下判斷和做決定，可就反應不及了。最近有客戶跟我說，他們公司的一項計畫需要由十六個人簽核才能實行，可見我們對「風險管理」多麼不可自拔。這類公司並未體認到，真正的風險是官僚體制導致窒礙難行。

思考挑戰

失敗的自由。我遇到的大多數領導者認為，他們的工作是確保事情完美執行。錯誤不得發生，失敗十惡不赦，於是我們花大量經驗（和精力）讓團隊如同上好油的機器。唯一的問題在於：他們不是機器。反之，他們是會調整的錯綜系統，是人類系統、在這個快速變遷時代下的寶貴資產。我們若把注意力都擺在執行，就限制了系統成長的潛能。我們讓自己不可或缺，團隊與組織就失去彈性。在錯綜的世界裡，我們的工作不是追求完美，是打造持續學習的公司文化，而這有賴於放手。我的客戶一聽，當然通常是回答說，他們不信任團隊能做好決定與事情，但我提醒他們：要嘛他們錯了，團隊其實遠比所想的能幹；要嘛他們對了，那還不趕快撤換團隊。兩者擇一。他們不該老是不信任團隊，患得患失，而是該大膽做出決定，看是要信任團隊，還是撤換團隊。

政策要最少。自由度要最高，政策就要最少。貝斯肯軟體公司（Basecamp）創辦人在《工作大解放》（Rework）警告說，個別事件很容易逐漸導致官僚體制：「政策是組織的傷疤，對不太可能再發生的狀況過度反應，對個人的罪行嚴加懲罰。」這是按特例而非規則來管理公司。在貝斯肯軟體公司，他們只在某個壞事反反覆覆發生時才制定新政策。你要問自己，你能怎麼訂出最少的政策，既保護公司，也維持學習、做事和判斷的彈性？

決策紀律。這是骨董組織出乎意料的一大矛盾：他們嚴格限制由誰做決定，卻不太管如何下決定。行為經濟學家、心理學家、賽局理論家和其他學者已經很知道如何妥善決策，我們能以他們的各種理論為基礎，採取更有紀律的決策方式，包括如何定義決策空間、如何定義決策大小、參與的成員、決定的方法，以及如何衡量決定等等。你不妨花點時間研究決策科學，下次需要做大決策時，就有很多方法任君選擇。

職權的實行

吃水線。Gore-Tex材質製造商戈爾公司挑戰了傳統的職權架構，成為很著名的例子。他們有兩大指導原則：一為承諾（我們不是分配任務，而是各自做出承諾，然後認真投入），一為吃水線（戈爾公司的所有人在做可能「低於吃水線」的動作之前，亦即可能嚴重危害公司的動作之前，必須跟了解的同仁諮詢討論）。這兩個原則都反映戈爾公司的運作哲學，尤其吃水線是很有力的隱喻。船身的吃水線上方如果有破洞，船仍安全無虞，航行無礙，但「吃水線下方」的洞不然，很可能導致沉船，後果無從挽救，所以戈爾公司運用以下扼要介紹的建議流程，協助同仁做艱難的決定。你可以在你們公司設定吃水線：哪種決定人人可做，不必諮詢別人？你願意完全下放多少職權？你要清楚提出，然後當同事來問吃水線上面的問題，你可以直接叫他們自行決定就好，問他們打算怎麼做。 （相關報導： 保險專家：開學在即！家長務必檢視是否已規劃完整的兒童適齡保障 ｜ 更多文章 ）

建議流程。明顯低於吃水線的決策呢？風險很高的決策呢？一個方法是把決定權交給特定的人員或角色，但通常更有力的方法是建議流程。在許多進化型組織，人人能做重大決定，但首先得諮詢那些有相關經驗或會被影響的同事，好好坐下來，討論這個決定的影響。這得花時間，需要紀律。建議流程若要管用，做決定的人必須虛心求教、願意真正傾聽建議，而給建議的人必須不在意建議是否受採納。這不是利害關係人管理，得把幾十個主管擺平，做到面面俱到；這只是提供建議，如此而已。當做出決定之後，需公開背後的思路和論據，以便其他人從中學習。這個流程要是得當，參與者會感到獨一無二的自主和責任。

同意流程。超過五十年前，全員參與制在荷蘭付諸實行。艾丁伯格（Gerard Endenburg）把這個概念帶進企業，發覺全體共識既不可能達成，也並未反映自我調整系統真正的運作狀況，所以他轉為把同意當成企業與社群的管理原則。他認為，舉凡協議、規則、角色、架構和資源等各種政策的決定，需經過受影響者的了解與同意始得敲定。有意思的是，全員參與制下的成員也許會同意採用其他決策方式，包括把決定權分派給特定個人、團隊或代表。多年下來，艾丁伯格的這套方法經過實行與改良，由全體共治制的發明者們修改為整合決策法（Integrative Decision Making），架構更為嚴謹，包括一連串「回合」，如同處理提案的演算法，特別強調參與和前進。最後一回合是突破：反對者不能只是否決，還要設法把提案修改為可以一試。這流程起先可能很慢，畢竟我們得破除某些壞習慣，但各團隊會逐漸上手，變得能迅速做出許多決定。要記得，這套方法的發明者建議納入一位協調人，以利流程順暢進行，所以你不妨找一位鎮得住大家的團隊成員擔任這個角色。

整合決策法

（1）提案。請一個團隊成員描述他們正設法解決的「難題」，然後給出提案或建議。提案人好好闡述，大家洗耳恭聽。

（2）釐清。讓每個參與者有機會提問，以求更了解提案。大家輪流提問，提案人一一回答，其他人洗耳恭聽。

（3）反應。讓每個參與者有機會反應，也許提出改進提案的建議。他們可以暢所欲言，提案人會得到意見回饋，但得等下一回合再回應。

（4）調整。根據提問和反應，提案人也許會修改提案（或不改），釐清大家覺得不清楚的地方。如果提案人根據大家的回饋想捨棄這個提案，可以選擇取消。

（5）同意。讓每個參與者有機會提出反對意見─如果有的話。反對意見的定義是「這提案為何可能不宜嘗試，甚至唯恐對團隊或組織造成不可逆的傷害」。這裡的目標是前進─朝解決最初的問題，跨出安全的一步。

（6）整合。請反對者跟提案人一起修改提案，改得更小巧、更迅速、更完善或更便宜─看怎樣能讓雙方都同意。當所有反對意見處理完，提案就此成立。恭喜，你們攜手做了一個決策！

決策組合。上述方法，從吃水線到同意流程等等，都關乎定義組織裡的決策權。我常把這些方法合稱為決策組合。以下是創造（或精進）決策組合的簡單流程，請找團隊的所有成員一起試試看。

（1）角色。詢問：我們各自扮演什麼角色？試著超脫職稱，盡量深入一層，列出角色名單並稍微描述。

（2）吃水線。詢問：我們能不經建議或許可就做哪些決策？盡量想出愈多答案愈好，然後全員一起討論。這些決策有什麼共通點？財務風險和社會風險在定義安全時扮演什麼角色？記下你們的觀察和見解。

（3）建議流程。詢問：何時該尋求建議？藉助上面的概述，定義出合乎你們公司文化和脈絡的建議流程。具體界定尋求建議者和給予建議者的條件，列出你期望在建議流程下看到的各種決策。 （相關報導： 保險專家：開學在即！家長務必檢視是否已規劃完整的兒童適齡保障 ｜ 更多文章 ）

（4）同意流程。詢問：哪些決策必須先經過同意？想出務求整合不同觀點的決策類型，例如政策或架構的重大改變就是其中一種。釐清你們是想用整合決策法，還是別種同意流程。

（5）角色之權。詢問：哪些決策只有某個特定角色能做？想出該交由具專業、經驗或其他資格者做的決定。花些時間依角色列出各自的決策權，方便日後查看和修改。

（6）最佳化。詢問：我們能簡化嗎？思考上述的各類決策，設法增加吃水線以上的決策數量與種類，增加適用建議流程的決策數量與種類。最後，花點時間尋求大家對整個做法的同意，等大家都同意後，就能繼續上路了。

職權的改變

多數公司文化的問題不在於缺乏革新的原則和做法，而是在於無法擴散開來，原因是多數團隊不認為能主宰工作方式。舉凡他們扮演的角色、參加的會議和使用的工具，一切出自上頭的規定，加諸在他們身上太久。在你一頭栽進大幅改革之前，不妨先給予團隊做些小改變的權力，成效是很驚人的。

職權的提問

下列問題可以拿來問整個組織，也可以拿來問個別團隊，激起大家討論當前現狀與可行進展。

◦ 職權如何分配？

◦ 誰能告訴其他人怎麼做？

◦ 我們會做哪些決策？

◦ 我們如何做重大決策？

◦ 我們如何面對風險？

◦ 哪些決策安全到可以一試？哪些則否？

◦ 哪些決策權是所有成員都有的？

◦ 哪些決策權只給特定角色或團隊？

＊正向待人如何落實在這個主題上？

體認到自由和自主能增加動力。創造一個能安然嘗試與失敗的環境，團隊會大幅學習與成長。

＊錯綜意識如何落實在這個主題上？

體認到我們是身在瞬息萬變的錯綜世界，集中式管控太過遲鈍，不符現實。把職權交到握有資訊的外圍第一線，以便團隊持續調整和前進。 （相關報導： 保險專家：開學在即！家長務必檢視是否已規劃完整的兒童適齡保障 ｜ 更多文章 ）

＊作者為組織設計與轉型顧問公司The Ready的創辦人，本文選自《組織再進化：優化公司體制和員工效率的雙贏提案》（時報出版）。