建議流程。明顯低於吃水線的決策呢？風險很高的決策呢？一個方法是把決定權交給特定的人員或角色，但通常更有力的方法是建議流程。在許多進化型組織，人人能做重大決定，但首先得諮詢那些有相關經驗或會被影響的同事，好好坐下來，討論這個決定的影響。這得花時間，需要紀律。建議流程若要管用，做決定的人必須虛心求教、願意真正傾聽建議，而給建議的人必須不在意建議是否受採納。這不是利害關係人管理，得把幾十個主管擺平，做到面面俱到；這只是提供建議，如此而已。當做出決定之後，需公開背後的思路和論據，以便其他人從中學習。這個流程要是得當，參與者會感到獨一無二的自主和責任。
同意流程。超過五十年前，全員參與制在荷蘭付諸實行。艾丁伯格（Gerard Endenburg）把這個概念帶進企業，發覺全體共識既不可能達成，也並未反映自我調整系統真正的運作狀況，所以他轉為把同意當成企業與社群的管理原則。他認為，舉凡協議、規則、角色、架構和資源等各種政策的決定，需經過受影響者的了解與同意始得敲定。有意思的是，全員參與制下的成員也許會同意採用其他決策方式，包括把決定權分派給特定個人、團隊或代表。多年下來，艾丁伯格的這套方法經過實行與改良，由全體共治制的發明者們修改為整合決策法（Integrative Decision Making），架構更為嚴謹，包括一連串「回合」，如同處理提案的演算法，特別強調參與和前進。最後一回合是突破：反對者不能只是否決，還要設法把提案修改為可以一試。這流程起先可能很慢，畢竟我們得破除某些壞習慣，但各團隊會逐漸上手，變得能迅速做出許多決定。要記得，這套方法的發明者建議納入一位協調人，以利流程順暢進行，所以你不妨找一位鎮得住大家的團隊成員擔任這個角色。
整合決策法
（1）提案。請一個團隊成員描述他們正設法解決的「難題」，然後給出提案或建議。提案人好好闡述，大家洗耳恭聽。
（2）釐清。讓每個參與者有機會提問，以求更了解提案。大家輪流提問，提案人一一回答，其他人洗耳恭聽。
（3）反應。讓每個參與者有機會反應，也許提出改進提案的建議。他們可以暢所欲言，提案人會得到意見回饋，但得等下一回合再回應。
（4）調整。根據提問和反應，提案人也許會修改提案（或不改），釐清大家覺得不清楚的地方。如果提案人根據大家的回饋想捨棄這個提案，可以選擇取消。
（5）同意。讓每個參與者有機會提出反對意見─如果有的話。反對意見的定義是「這提案為何可能不宜嘗試，甚至唯恐對團隊或組織造成不可逆的傷害」。這裡的目標是前進─朝解決最初的問題，跨出安全的一步。
