這是眾所周知的故事。1980年7月，IBM的幾位主管拜訪當時年紀輕輕的比爾．蓋茲（Bill Gates）。當時蓋茲是成立五年的微軟公司的共同創辦人兼執行長，他已經在業界樹立個人電腦程式語言第一把交椅的名聲，這個新興市場正蓄勢待發。IBM正計畫為企業推出個人電腦，希望微軟提供作業系統。起初，蓋茲沒有同意，他建議IBM去找另一家新創公司──數位研究公司（Digital Research）。結果，雙方交涉失敗，所以IBM團隊回到西雅圖找微軟幫忙。這次，在員工西和彥（Kazuhiko Nishi）和共同創辦人保羅．艾倫（Paul Allen）的鼓勵下，蓋茲決定接下這份工作。微軟以75,000美元的價格購買一個原始作業系統，進行一些調整後，將其命名為MS-DOS，代表微軟磁碟作業系統（Microsoft Disk Operating System）的縮寫。
故事中比較不為人所知的部分是，蓋茲如何跟IBM達成交易。基本合約沒什麼特別之處：蓋茲向IBM收取200,000美元的開發費，並為其他技術工作收取500,000美元。蓋茲還授權IBM使用DOS的權利，以及跟新電腦搭配的幾種程式語言產品。不過最重要的是，蓋茲允許IBM無須支付任何額外費用或權利金，條件是微軟（而且只有微軟）可以授權讓其他製造商使用DOS。
蓋茲究竟在想什麼？
蓋茲熟悉1960年代和1970年代在IBM大型主機周邊興起的「複製品」（clone）產業。這些複製品為IBM相容機器開發周邊軟體和服務，當時這類新業務規模相對較小。蓋茲心想，如果IBM個人電腦開始普及，就很可能出現一個以個人電腦為主軸的新大眾市場。如果只有他一個人有權將作業系統授權給想要製造IBM相容個人電腦的公司，那麼微軟將成為整個新產業的核心。實際上，在後續幾十年當中，這個產業〔如今我們稱之為「生態系統」（ecosystem）〕吸引成千上萬家軟體公司和硬體公司，生產數百萬種「互補」的應用軟體，以及像印表機、照相機和遊戲控制器等周邊設備，目前還有超過十億用戶。
蓋茲決定贈送基本軟體給IBM，換取授權軟體給其他公司的權利，現在已經是「平台思維」眾所周知的經典實例（這項協議也是IBM做出最不當的決策之一）。但是，如果微軟免費贈送軟體給主要顧客，那微軟賺什麼錢呢？蓋茲意識到，這個新市場將會是一個「多邊」市場，他的目標不是要透過將DOS作為獨立產品，銷售給IBM來獲取最大利潤；相反地，蓋茲是要把作業系統變成整個產業的平台，作為讓許多公司可以用這個平台當基礎，建構個人電腦和相容的應用軟體。IBM似乎打算生產使用微軟軟體的個人電腦，來控制個人電腦市場。
但對蓋茲而言，鼓勵許多公司投資生產與IBM個人電腦相容的硬體和應用軟體，將使個人電腦（尤其是微軟作業系統）變得愈來愈有用也愈來愈有價值。蓋茲自己很快就投入到應用軟體事業，利用Word、Excel和PowerPoint等軟體，讓IBM相容個人電腦市場蓬勃發展並賺取更多利潤。他首先是為1984年推出的蘋果麥金塔電腦（Macintosh）寫軟體，然後將DOS跟Windows等作業系統跟個人電腦綁定，接著在1990年則以Office套裝軟體搭售以Windows為作業系統的個人電腦。為鼓勵其他公司協助擴大對個人電腦的需求，蓋茲還決定免費提供建構DOS或Windows作業系統應用軟體所需的軟體開發工具套件（software development kit，簡稱SDK）。
相較之下，蘋果共同創辦人暨執行長史蒂夫．賈伯斯（Steve Jobs）並沒有免費提供軟體開發套件，也沒有嘗試建立廣泛的應用市場，相反地，他在1982年聘用微軟並支付蓋茲50,000美元的預付款，請微軟編寫跟DOS不相容的麥金塔個人電腦的應用程式。賈伯斯還向想要自己建構麥金塔應用程式的開發人員收取數百美元的費用。開發費往往是程式設計師在開發應用程式時，不得不支付的龐大額外費用，最貴的是蘋果Lisa電腦的應用程式開發費，高達10,000美元。
Lisa是蘋果公司在推出麥金塔前的失敗之作，是在麥金塔可用前，作為軟體開發平台。此外，程式設計師還必須購買一些程式語言和資料庫產品。但賈伯斯對此的理由是，利用容易使用的圖形介面，麥金塔將會是一款很棒的產品，軟體開發業者想取得設計應用程式的權利，就應該付他錢。但是麥金塔從來沒有在市場上拿下相當比例的市場占有率，部分原因出在應用程式的缺乏和硬體價格高昂（大約是IBM相容個人電腦的兩倍，因為蘋果公司是唯一製造商，所以不會發生價格競爭導致降價的局面）。最後，個人電腦先是使用DOS，然後使用Windows作業系統（模仿麥金塔容易使用的使用者介面），搶占將近95%的個人電腦市場。
當時，微軟考慮的是平台；IBM和蘋果公司考慮的是產品。
＊作者麥可‧庫蘇馬諾（Michael A. Cusumano）為麻省理工學院（MIT）史隆管理學院（Sloan School of Management）傑出教授，曾任東京理科大學（Tokyo University of Science）院長兼副校長，專精於策略、產品開發，以及電腦軟體、汽車、消費性電子產業的創業，也是麻省理工學院工程系統組的成員。擔任90家企業的顧問，包括英特爾、奇異（GE）、AT&T、思科（Cisco）、福特（Ford）、富士通（Fujitsu）、西門子（Siemens）、德州儀器（Texas Instruments）與東芝（Toshiba）等。曾任《史隆管理評論》（MIT Sloan Management Review）總編輯與董事長，2009年曾被 Silicon.com 選為「資訊科技業百大最有影響力人物」之一。
安娜貝爾‧高爾（Annabelle Gawer）為英國薩里大學（University of Surrey）商學院數位經濟教授暨數位經濟中心主任。與庫蘇馬諾合著《平台領導力》（Platform Leadership）一書，並曾針對平台主題發表超過二十篇論文、編輯其他兩本著作。她是推動平台策略研究和管理實務的領導人物，針對數位平台的監管向歐盟委員會（European Commission）、英國上議院和經濟合作暨發展組織（OECD）提出建言。
大衛‧尤菲（David B. Yoffie）為哈佛商學院國際企業管理學系傑出教授，過去20年曾領導哈佛商學院的策略部門、高階管理學程、全球總裁組織學程等。他專精競爭策略、科技與國際競爭。擔任多家大型企業的董事，包括英特爾（Intel）、宏達電等，是英特爾董事會裡最資深的董事之一。本文摘選自3人共同新作《平台策略：在數位競爭、創新與影響力掛帥的時代勝出》（商周出版）。
