Lesson 2： 行銷要這樣做─提供更好的顧客體驗

「零售商有兩種：一種是千方百計設法賣貴一點，另一種是絞盡腦汁思考如何幫顧客省錢。亞馬遜是後者。」

貝佐斯認為，如果亞馬遜能在售價保有競爭力，加上商品有無限選擇，以及快捷的宅配服務，讓顧客不必開車去買東西，也用不著排隊結帳，必然能夠勝出。

在亞馬遜的前十年，行銷副總裁就像電影「搖滾萬萬歲」中的倒楣鼓手，不時換人。貝佐斯希望能找到和自己一樣不把常規當一回事的人。

貝佐斯認為，光靠口碑就可吸引新顧客。他把行銷費用省下來，拿來提供顧客更好的購物體驗，使公司成長的飛輪加速旋轉。

2000年，亞馬遜在進行一項實驗，也就是免費到貨。

在2000年到2001年的耶誕節、新年假期，亞馬遜提供下單達100美元以上的顧客，免費送貨到府的服務。這個促銷案雖然成本高，但的確能提升銷售量。顧客調查顯示，運費是網購最大的阻礙。在此之前，亞馬遜很難讓顧客把不同種類的產品統統放進購物車，例如一次購買的商品包括書籍、廚房用具、電腦軟體等。現在，顧客為了達到消費100美元的免運費門檻，不得不把不同種類的商品放進同一個購物車內。

到了2002年初，一個星期一晚上，貝佐斯召開會議，討論如何把耶誕假期的免運費服務變成常態。這是他運用行銷預算的一個方式：提供顧客更好的購物體驗，而不是花錢打廣告。這時，財務副總裁葛立禮提到航空公司的做法。他說，航空公司把顧客分為兩種：一種是商務客，另一種是度假的遊客，如果顧客願意週六待在目的地過夜，則給予比較優惠的機票價格。葛立禮建議亞馬遜可以如法炮製。

如果顧客不在乎多等幾日才到貨，就可以享有免運費的服務。亦即亞馬遜也把顧客分成兩種，一種是急需商品的人，另一種則是不急的人。如此一來，公司能夠減少免運費服務的成本，因為履行中心的員工可以在卡車還有空間時塞進免運費包裹，然後再將這些包裹交給快捷業者和郵局。貝佐斯很欣賞這個點子，他說：「這就是我們要做的。」

2002年1月，亞馬遜推出「超省免運費服務」，凡訂單金額超過99美元者都可享有這項服務。不到幾個月，免運費門檻下降到49美元，之後又掉到25美元。超省免運費方案為日後多項新計畫打下基礎。

2004年，亞馬遜一位工程師利用員工建議系統「點子工具」提議，既然「超省方案」可吸引一些在意價格、不在乎等久一點的顧客，反之，有另一群顧客則非常在意到貨時間，只要貨品能儘快送達，不惜多掏出一點錢。亞馬遜可讓這些顧客加入快速到貨俱樂部，一個月繳交若干會費，就能享受這樣的服務。

2005年2月，亞馬遜推出尊榮服務（Prime），年繳79美元的會員費，就能享有兩天內免運費到貨的服務。貝佐斯這次要進行的實驗是：尊榮服務是否真能改變顧客的感覺，讓他們成為忠實顧客。

貝佐斯憑藉一股信念推出尊榮會員快速到貨服務。至於這項收費服務是否能使訂單變多，是否會刺激顧客購買書籍、DVD以外的產品，則是個未知數。如果公司運送一箱快速到貨包裹的成本是8美元，尊榮會員一年下了20筆訂單，每一位顧客快速到貨的運費成本則為160美元，遠超出79美元的會員費。因此，這項服務的成本很高，很可能會虧損。

負責財務的皮亞森蒂尼說：「每一次財務分析都指出，推出這個兩日內免運費到貨的服務，必賠無疑。我們必然是瘋了，才會鐵了心要這麼做。」

但貝佐斯憑藉膽識和經驗一意孤行。他知道超省方案已改變顧客的購物行為，為了省錢，他們不得不訂更多的東西，以及訂其他種類的商品。他也知道一鍵下單得以去除網路購物繁瑣的程序，顧客就願意買更多。如此，可使公司的飛輪加速旋轉，促進良性循環。如果顧客買得更多，亞馬遜的銷售量再往上衝，還可降低運送成本，有籌碼和供貨商談判更好的條件。這樣公司省下來的錢就可彌補尊榮會員免運費的成本，提供顧客更低廉的價格。

雖然這個任務非常複雜，然而由於亞馬遜的物流已上軌道，可以配合這項新服務。資深副總裁威爾基負責的履行中心已開發出快速揀貨、包裝和出貨系統，整合多項商品的能力愈來愈強，可以把不同類別的商品放在同一個箱子快速寄出，如此一來，便可節省運送成本，運輸費用每年下跌的百分比達兩位數。

事實證明，尊榮服務值得做。顧客對亞馬遜的到貨效率有信心，下單兩日內就可收到貨品，因此非常滿意。顧客加入尊榮會員計畫之後，在亞馬遜網站消費的金額平均而言都加倍了。

尊榮會員服務為亞馬遜開啟新的大門，亞馬遜後來又推出貨物代寄服務，簡稱FBA。這項服務提供其他商家將貨物寄存在亞馬遜，並由亞馬遜的履行中心出貨。他們的商品也可搭尊榮會員服務的順風車，一樣兩日內到貨。常上亞馬遜購物的顧客，也可選購這些由其他廠商寄存的商品。這讓威爾基的物流團隊深以為傲。

「這才是真正的全壘打。我們已建立起良好的信譽，讓顧客心甘情願掏錢出來。」

（本文摘錄自《什麼都能賣─貝佐斯如何締造亞馬遜傳奇》第三章〈熱夢〉、第九章〈起飛〉，天下文化出版。）