楊建銘專欄:向熱門關鍵字說不

2016-05-27 07:00

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Narrative Clip開創出新的產品領域:「人生記錄」(lifelogging)。

Narrative Clip開創出新的產品領域:「人生記錄」(lifelogging)。

就像男生追求女生時有一些說法很容易讓對方冷感,新創向風險資本家提案時也有一些自我介紹的方式其實應該避免。

以我個人的經驗來說,「你好,我們是一家穿戴式新創。」就相當於「美女,我請你喝一杯好嗎?」,而「很高興認識您,我們是一家專注在物聯網應用的新創。」就相當於在臉書上向素未謀面的正妹丟訊息說:「早安,今天比較冷,別著涼囉~」

而就像「請你喝一杯」或「別著涼囉」這樣的話語約得到的女孩子有可能是直銷商,「穿戴式」和「物聯網」這種熱門關鍵字能夠吸引到的大概也不會是喜歡冒險、追求高速成長和超高回報的風險資本家。

真正的風險資本家對於一開口就都是熱門關鍵字的創業家通常會很小心——如果不是直接給閉門羹。原因很簡單:如果是從熱門關鍵字出發去成立一間新創,十之八九做出來的產品或服務都會是大家都想得到的應用,因此市場上可能早已存在無數大小競爭者。

這並不是說一間新創不能和熱門關鍵字扯上關係,而是不該以熱門關鍵字為出發點

熱門關鍵字通常是後驗的:只有在一個產業、一個領域或者一種應用變得足夠熱門後,關鍵字本身才會大量出現在媒體上,為一般人琅琅上口。如果創業家太執著於熱門關鍵字,往往會先研究市場,定義競爭者,然後才定義自己的新創要做的產品。

「等等,這樣的流程聽起來滿合理的啊!市場調查不都是這樣嗎?麥肯錫之類的顧問公司也都是這樣做分析的啊!」

如果你是新力或者三星這樣的大企業,這的確是一個標準的新產品定義流程,甚至是不得不採取的流程。這是因為上市的大企業有盈利的壓力,因此它們很難去推出一個市場完全不存在的產品,通常比較傾向在市場趨勢浮現後,才根據標準流程去定義新的產品來迎合市場。

「那為什麼新創不能夠採取同樣的流程呢?」

如果你問出上面這個問題,我想你大概不適合創業,比較適合在大企業裡面執行專案。原因很簡單:如果一間新創決策的方式和大企業一樣,你覺得這間新創有多少的存活機率?

或者問一個哲學家沙特會有興趣的問題:如果決策方式和大企業一樣,新創還有存在的意義嗎?

更具體一點,我們可以想像下面的產品構思流程:

步驟一:決定開發手腕穿戴式產品
步驟二:進行市場研究,發現總共有超過五十種手腕穿戴式裝置
步驟三:從消費者問券中,總結出「功能性」和「續航力」兩個主軸,將五十種手腕裝置對應繪製到雙軸的平面
步驟四:決定開發一款手腕穿戴式產品有最多的功能和最長的續航力
步驟五:(真的還要繼續想像下去?)

坦白說,這樣的產品定義流程,別說放在新創不會成功,就算在大企業裡面大概也會一敗塗地。因為頭腦清楚的人只要問一個問題,上面的分析就全盤瓦解:「Fitbit並非功能最多,也非續航力最長,為什麼他們能在五十個競爭對手產品的面前,獨霸美國約八成的市場?」

反過來說我們也可以想想:當Fitbit在2007年創立時,並不存在「穿戴式裝置」這個熱門關鍵字。James Park和Eric Friedman當時所看到的,是感測器晶片以及處理器的微型化,讓他們可以將動作感測的功能整合在夠小的體積上,因此才會構思出以計步器為主要應用的第一款產品Fitbit Tracker。Fitbit Tracker問世當時甚至不是手環形式,使用者得別在牛仔褲口袋或腰帶上,它的確是「穿戴式裝置」,但「穿戴式裝置」這個關鍵字肯定不是這兩位現在身價數億美元的共同創辦人當時心裡想的。

儘管非常陽春,Fitbit Tracker成功在預售第一天就賣出兩千隻——這是2008年秋天的事情,如果大家有點記憶的話,在那個冷風颼颼的季節裡有一家叫做雷曼兄弟的美國公司宣佈倒閉。

Fitbit接下來又經歷了Ultra、One和Zip等類似的產品,才在2013年推出了第一個手環產品Fitbit Flex。但事實上Fitbit甚至不是第一個推出手環產品的公司,現在淒慘經營的對手Jawbone早在2011 年底就推出UP,儘管最後遙遙勝出的卻是Fitbit。

我們再把時光倒轉回到2007年Fitbit創立,如果James和Eric當年是追隨著熱門關鍵字,那們他們成立的公司所做的產品比較有可能是MP3播放器或者山寨機,甚至不會是智慧型手機——因為如果大家還記得的話,同一年賈伯斯公布第一代iPhone,立刻引來當時微軟執行長史提夫・鮑爾默的訕笑,智慧手機秋風掃落葉的成功,其實得等到iPhone 3Gs,甚至是iPhone 4。

總結來說:好的創業家在構思產品和服務時,往往能從人類更根本的需求或者慾望去出發,產品和服務本身不過是為了滿足這些需求或慾望,它們本身被歸類在哪一個領域,或者被貼上什麼熱門關鍵字,對創業家來說一點都不重要。

如果讀者已經聽膩了成功者如Fitbit的經驗,甚至打算指控我犯了「倖存者偏差」(survivorship bias)的謬誤的話,那麼讓我來舉一個我們Hardware Club尚未上市或出售的新創為例吧!

Narrative Clip開創出新的產品領域:「人生記錄」(lifelogging)。
Narrative Clip開創出新的產品領域:「人生記錄」(lifelogging)。

Narrative Clip來自於瑞典斯德哥爾摩,也許你還沒聽過他們的產品,也可能你身邊並沒有人使用,但他們已經成功開創出一個新的產品領域:「人生記錄」(lifelogging),甚至引來騰訊抄襲,以及新力向其致敬

今天「人生記錄」還沒成為一個廣泛熱門關鍵字,但市場分析師或者經銷商可以輕易的把Narrative Clip貼上「穿戴式裝置」或「動作相機」之類的標籤,但我想已經購買和即將購買Narrative Clip的消費者,對這些標籤應該一點都不在乎。他們在乎的是Narrative Clip幫他們滿足一個其實很有意思的需求:很輕鬆、毫無壓力地紀錄周遭的一切。

Narrative Clip的創辦人Martin Källström本身是軟體背景出身,2012年創辦Narrative時他只有一個很簡單的願景:他希望能夠一邊正常生活但又可以一邊以影像記錄人生。

2012年已經是一個智慧手機和數位相機滿坑滿谷的年代,每天有上億張照片被拍攝並於網路分享,記錄人生這件事情似乎已經得到解決——直到你察覺到你和朋友們沒人成功拍到小孩第一次用自己的雙腿站起來的那瞬間,直到你發現一邊野餐一邊放下三明治、拿起相機、構圖、按快門、放下相機再拿起三明治是很煩的事情,直到你花了半小時、忙得滿頭大汗才成功把你的GoPro攝影機固定在Vélib城市自行車的籃子上,一旁等得不耐煩的女友已經跟路過的手持著棍子麵包的巴黎帥哥打情罵俏起來⋯⋯

根據這些經驗和情境,Martin構思了出非常與眾不同的一款相機:Narrative Clip不只沒有液晶螢幕或觀景窗,也沒有快門按鈕,它只做一件事:每隔幾秒鐘就拍一張照片,一直拍到電池耗盡為止。

因為將液晶螢幕和觀景窗(不管是電子或光學)捨棄掉,Narrative Clip第一代就成功將相機體積和重量降低到能輕易別在衣物上的程度,不只外觀不易引人注意,使用者更是雙手自由、可以進行該做的事情,不管是逗小孩玩或者騎Vélib在塞納河畔閒晃。別好的相機在沒有人為干涉下,每隔幾秒鐘就拍一張照片,可以拍上三四小時、超過七百張的照片。

「如果沒辦法構圖,不是會拍出一堆爛照片來嗎?」

我們先且不爭論很多人就算有液晶螢幕可以構圖、大多數時候拍的照片仍然是垃圾這個具有爭議性的事實——Narrative Clip的哲學是不希望你在多數普通至極的照片上浪費時間,如果七百張照片中只有十張是很有意思的,那麼只要把那十張抽出來即可,其他的可以留在雲端備份或者直接殺掉,雲淡風輕,毫無罪惡感。

因為採取這樣的哲學,Narrative Clip甚至創造出另一層消費者的感受性價值:如果有拍出幾張很棒的照片,那麼就是自己的功勞,很有成就感;反之那些拍爛的照片,可以藉口是沒辦法構圖、對焦和按快門,非戰之罪,輕易殺掉也無須惋惜。

換言之,Narrative Clip甚至可以說是史上第一台能夠真正助長攝影者自信心的相機呢!

在2012年,一個無法取景也沒有快門可按的相機,我相信不管是尼康、佳能、新力甚至是以極簡主義聞名的萊卡,都不可能想像得出來。任何一個在2012年成立的相機新創,如果採取熱門關鍵字或者市場調查方式,也不會定義出這樣的產品來。但它在一個瑞典的創業家手上誕生了,而這位創業家甚至沒有硬體背景!

今天的Narrative Clip仍然在力爭上游,但在各大消費電子市場都出現相當有機性的銷售成長,「人生記錄」(lifelogging)在硬體的圈圈內也已經成為一個小有名氣的熱門關鍵字。如果三四年後Narrative Clip成為一隻獨角獸,成功在納斯達克上市,我們幾乎可以確定所有的券商報告和新聞都會追加各種熱門關鍵字來描述它,但我能夠很肯定地說它的成功正是因為創業之時並沒有去糾纏各種熱門關鍵字,才能開創出新局來。

*作者台灣大學電機畢業,在台灣、矽谷和巴黎從事IC設計超過十年,包含創業四年。在巴黎工作期間於HEC Paris取得MBA 學位,轉進風險投資領域,現為Hardware Club合夥人

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