就像男生追求女生時有一些說法很容易讓對方冷感，新創向風險資本家提案時也有一些自我介紹的方式其實應該避免。
以我個人的經驗來說，「你好，我們是一家穿戴式新創。」就相當於「美女，我請你喝一杯好嗎？」，而「很高興認識您，我們是一家專注在物聯網應用的新創。」就相當於在臉書上向素未謀面的正妹丟訊息說：「早安，今天比較冷，別著涼囉～」
而就像「請你喝一杯」或「別著涼囉」這樣的話語約得到的女孩子有可能是直銷商，「穿戴式」和「物聯網」這種熱門關鍵字能夠吸引到的大概也不會是喜歡冒險、追求高速成長和超高回報的風險資本家。
真正的風險資本家對於一開口就都是熱門關鍵字的創業家通常會很小心——如果不是直接給閉門羹。原因很簡單：如果是從熱門關鍵字出發去成立一間新創，十之八九做出來的產品或服務都會是大家都想得到的應用，因此市場上可能早已存在無數大小競爭者。
這並不是說一間新創不能和熱門關鍵字扯上關係，而是不該以熱門關鍵字為出發點。
熱門關鍵字通常是後驗的：只有在一個產業、一個領域或者一種應用變得足夠熱門後，關鍵字本身才會大量出現在媒體上，為一般人琅琅上口。如果創業家太執著於熱門關鍵字，往往會先研究市場，定義競爭者，然後才定義自己的新創要做的產品。
「等等，這樣的流程聽起來滿合理的啊！市場調查不都是這樣嗎？麥肯錫之類的顧問公司也都是這樣做分析的啊！」
如果你是新力或者三星這樣的大企業，這的確是一個標準的新產品定義流程，甚至是不得不採取的流程。這是因為上市的大企業有盈利的壓力，因此它們很難去推出一個市場完全不存在的產品，通常比較傾向在市場趨勢浮現後，才根據標準流程去定義新的產品來迎合市場。
「那為什麼新創不能夠採取同樣的流程呢？」
如果你問出上面這個問題，我想你大概不適合創業，比較適合在大企業裡面執行專案。原因很簡單：如果一間新創決策的方式和大企業一樣，你覺得這間新創有多少的存活機率？
或者問一個哲學家沙特會有興趣的問題：如果決策方式和大企業一樣，新創還有存在的意義嗎？
更具體一點，我們可以想像下面的產品構思流程：
步驟一：決定開發手腕穿戴式產品步驟二：進行市場研究，發現總共有超過五十種手腕穿戴式裝置步驟三：從消費者問券中，總結出「功能性」和「續航力」兩個主軸，將五十種手腕裝置對應繪製到雙軸的平面步驟四：決定開發一款手腕穿戴式產品有最多的功能和最長的續航力步驟五：（真的還要繼續想像下去？）
坦白說，這樣的產品定義流程，別說放在新創不會成功，就算在大企業裡面大概也會一敗塗地。因為頭腦清楚的人只要問一個問題，上面的分析就全盤瓦解：「Fitbit並非功能最多，也非續航力最長，為什麼他們能在五十個競爭對手產品的面前，獨霸美國約八成的市場？」 （相關報導： 運動商機再進化 搶賺兆元服務財 ｜ 更多文章 ）
反過來說我們也可以想想：當Fitbit在2007年創立時，並不存在「穿戴式裝置」這個熱門關鍵字。James Park和Eric Friedman當時所看到的，是感測器晶片以及處理器的微型化，讓他們可以將動作感測的功能整合在夠小的體積上，因此才會構思出以計步器為主要應用的第一款產品Fitbit Tracker。Fitbit Tracker問世當時甚至不是手環形式，使用者得別在牛仔褲口袋或腰帶上，它的確是「穿戴式裝置」，但「穿戴式裝置」這個關鍵字肯定不是這兩位現在身價數億美元的共同創辦人當時心裡想的。
