余祖慰觀點：從「行銷近視病」看中華郵政經營不善之因應之道

2025年中華郵政公司（簡稱中華郵政）裁撤與整併11間據點，根據中華郵政表示其原因乃營運空間受限、服務範圍重疊、業務量下滑，以及格局條件影響安全和作業。進一步而言，因電子郵件持續發展，嚴重衝擊到中華郵政核心業務之一的「郵務函件」。每年收寄量減少逾2700萬件，郵務收入缺口達3億元，迫使中華郵政重新審視實體據點必要性。再加上部分營業據點採租賃模式營業，受限無法改建，例如空間狹小、動線老舊；服務範圍重疊，資源利用效率低落，例如與鄰近據點距離過近，導致資源分散與效率不彰；部分據點的郵件量與臨櫃服務需求低，導致無法支撐營運成本;還有辦公職場環境條件不佳，容易影響安全和作業，例如人員進出不便及停車困難這些都是現實問題。

事實上，當中華郵政發生經營不善的同時，在歐洲，丹麥交通部持股的國家郵政公司PostNord在2025年12月30日停止境內所有信件的投遞服務，並將資源集中於包裹投遞業務，其原因乃是幾乎所有丹麥人都已完全數位化，實體信件不再具備以往功能。大部分通訊現已透過電子郵件完成，而電子商務與包裹市場的需求遠遠超越傳統郵件。

從上述中華郵政及PostNord的案例，不禁讓我們想起美國著名管理學者李維特（Theodore Levitt）於1960年所說的「行銷近視病」（Marketing myopia），其大意是說：「企業過分專注於它的產品，相信狹窄的產品觀念，迷信於技術上的創新，而忽略了市場環境和顧客需求的變化，最終將使企業因其產品過時而蒙上衰退的命運」。李維特同時也強調錯誤出在企業決策者的身上，負責決定公司經營方針的決策者應該承擔失敗的責任。

我們從「行銷近視病」的觀點，試圖來看中華郵政經營不善之因應之道，如下說明：

首先，郵政競爭對手：中華郵政三大核心業務分別是郵務、儲匯與壽險，其主要競爭對手是來自於民營物流業者（例如黑貓宅急便、宅配通）、銀行及壽險業。換言之，郵局在郵件及包裹配送上與物流公司競爭;在金融業務（儲蓄、匯兌）上則與銀行競爭(例如純網銀與行動支付);在壽險業務方面，由於中華郵政「簡易壽險」受到法規限制（例如投保金額上限、險種較少），與壽險公司相比處於劣勢。因此，以顧客需求導向為方針，實際了解顧客真正需要及想要的是什麼，進而提升產品差異化的行銷策略、研發與創新服務是當務之急。

其次，經營結構問題：郵務業務虧損大、數位轉型壓力大，電子商務競爭激烈（例如momo購物網、蝦皮店到店）。因此，組織變革（Organizational change）（例如技術變革、結構變革、人員變革、文化變革及產品與服務變革）勢在必行。

最後，推式策略（Push strategy）與拉式策略（Pull strategy）：採用推式策略，化被動為主動，強化人員的工作心態、行銷技巧與專業知識，提升內部人員的績效與考核制度;而不是用拉式策略，寄望於過去既有的形象與品牌價值，顧客就會主動上門光顧。

簡言之，中華郵政其歷史為跨越三世紀的百年老店，在台灣各鄉、鎮、市、區及離島廣設據點，據點分布網是其他產業所無法比擬的，尤其是銀髮族與保守投資人對國營品牌的信任度較高於民營業者，是中華郵政的優勢。然而，面臨市場環境變動及同業的競爭之下，正考驗公司決策者經營模式及策略規劃的改變。

＊作者為朝陽科技大學保險金融管理系副教授、台灣消保協會金融保險專業委員 （相關報導： 台灣65年老郵局宣布熄燈！最後營業日曝光，中華郵政揭裁撤潮原因 ｜ 更多文章 ）