2004年，重組牛肉事件，王品集團「化危機為轉機」，5天後來客數不減反增。2014年，劣油事件風暴，王品卻「化危機為災難」，差點成消基會發動抵制的商家。
事隔10年，王品年營收從當年23億元，到如今約150億元，規模倍增再倍增，更穩居全台最大餐飲集團，但為何危機處理能力，卻大大退步？就連董事長戴勝益本人，日前也公開自評，王品這次「危機處理零分」。
對照前後兩次危機處理的作為，可以發現，餐飲龍頭的老大心態，對危機偵測缺乏警覺性，是鑄下危機越演越烈的禍因。
老大心態欠警覺
處理慢，退費又不乾脆
10年前那一回，新聞一早見報，戴勝益7點半提前上班，召集一級主管做任務編組，進行危機處理流程沙盤推演，第2天便站上第一線面對媒體。
反觀近期，從「原燒」10元硬幣促銷活動遭央行點名惹爭議，到緊接著連續爆發的劣油事件，戴勝益彷彿置身度外，僅強調依分層授權原則，由各事業部主管對外說明，直到10月21日才親自出面說明退費辦法。
文化大學廣告系副教授鈕則勳指出，有別上次重組牛肉事件，這次油品風暴，阿基師第一時間跳出來痛斥頂新並下跪認錯，形成外界對食安業者回應的標準，成為危機處理的外部變數，但王品既失第一時間回應的即時處理原則，之後公布的退費辦法，又給外界斤斤計較印象，未能扳回一城，是導致連連失分的致命傷。
經營不見初衷
股東利益優於客人
本土最大公關集團戰國策董事長吳春城也認為，觀察王品10年前、後兩次危機事件，可明顯看出，過去是以消費者感受為中心，如今則是優先考量股東利益。
10年前，戴勝益受訪時曾說：「消費者情緒必須在最短時間內獲得宣洩，那時，已經不問對錯，只問情緒了。」
然而，這回他出面開記者會時，卻對媒體陳述：「王品是上市公司，上市公司是不能老闆隨便跳出來說話。」推翻他自己說過，王品從上到下無不可告人之事，「人人是發言人，」。
中常會陷集體迷思
遇危機易淪相互取暖
最值得探究的，是戴勝益向來標榜的「中常會」集體決策機制，為何在這次危機處理嚴重當機？
王品每週五於台中總部召開「中常會」，成員涵蓋旗下13個品牌最高主管，以及總部各部門一級主管，目前有27人，由戴勝益親自主持，會議上產生的共識決，是他最重要的決策依據，包括這次劣油風暴該不該出面回應，「也都經過中常會一整天的反覆討論，」戴勝益曾親口表示。
既經充分討論，所展現的決策品質竟拿零分，顯然，「中常會」出現組織心理學的「團體迷思」現象。
包括王品「中常會」高階成員兼具股東身分，「傾向做出和自己利益一致的決策」。危機發生時，集團由品牌及公關事務內部主導，而不採取外包，容易存在「阻絕組織外客觀分析資訊」的盲點。因此，在面對危機時，組織內部便容易出現同仇敵愾、相互取暖的團體迷思典型反應。
危機往往不是一朝一夕發生的，曾蟬聯日本首富的優衣庫創辦人柳井正說過：「每一次成功，都為未來的失敗埋下了一顆種子，在我們沒有注意時開始發芽。」這段話，或許正可做為王品從雲端跌落的危機教訓註腳。
