如果說賈伯斯（Steve Jobs）是使用者體驗的傳道士，被喻為他身後第一人的亞馬遜創辦人貝佐斯（Jeff Bezos）就是顧客服務的傳道士。不僅《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）這麼說、亞馬遜的員工這麼說，他親筆寫給股東的年信也始終強調這一點。
4月中，貝佐斯發布上市以來第17封股東年信，條列21項新、舊策略。這封洋洋灑灑逾6千字的長信從頭到尾就繞著一句話打轉：把每一天都當作是第一天，服務用戶精益求精。
一票科技網站隨即拿這封年信做文章，試圖在字海中抽絲剝繭出幾盞象徵電商產業前景的明燈，其中，討論度最高的三點就是無人機、機上盒FireTV與員工分手費。以下分別摘要並闡述意涵。
在這封長信中，drone（無人機）這個英文單字沒有出現過半次，而且相關說法還是被埋在不到一百五十字的段落裡，可是仍然逃不過眼尖的部落客雷達掃描。
貝佐斯這麼表示：金牌空運（Prime Air）團隊測試我們的第5代和第6代飛行器，而且第7代與第8代已在設計中。
科技新聞網CNET追蹤，亞馬遜員工也不時在金牌空運的問答集中暗示專案進度：希望美國聯邦航空總署（FAA）2015年底能完修法規，「屆時」亞馬遜將立即準備啟動服務。若此，最快美國人明年底就看得到無人機在天上飛，比去年12月初貝佐斯公開宣布的目標還要快4、5年。
貝佐斯的野心常被低估，因為當初他才公開放話，《紐約時報》（The New York Times）就譏他異想天開，《衛報》（The Guardian）更批他只是想衝刺耶誕長假買氣，倒是主管機關在跨年倒數還沒開始前就批准六州設立無人機測試中心，市場氛圍才突然大轉向，討論近九百億美元商機的可能性。
美國政府無法承諾開放天空進度表，但《彭博商業週刊》（Bloomberg Businessweek）說，儘管無人機送貨的計畫很瘋狂，但只要貝佐斯說出口了，你就不該老想著怎麼和他唱反調，因為，他的每一步都是想把亞馬遜打造成全球服務客戶最到位的零售商。執筆記者史東（Brad Stone）推想，亞馬遜擁有近2千萬享有免費送貨服務的金牌（Prime）客戶，隨時只為一項產品下單；當就業市場升溫，招募臨時工難免越來越貴，特別每逢長假期消費潮來臨前就要湊齊20萬救火隊員，若亞馬遜想盡情釋放客戶的購物衝動，貝佐斯非得及早設想物流系統中最後一哩路的解方不可。
亞馬遜靠賣書起家，貝佐斯創業20年來，從沒停止探索數位取代傳媒的可能性，去年8月至今，連續收購《華盛頓郵報》（The Washington Post）、電玩工作室，再到全球最大線上漫畫平台comiXology，一連出招，軟硬兼具，讓人看得眼花撩亂，直到4月初推出機上盒Fire TV，大格局才清楚呈現：搶攻客廳內的黃金5小時。
貝佐斯的說法很含蓄：它不僅是觀看亞馬遜影音的最佳管道，還可以提供亞馬遜之外的內容服務，例如，奈飛思、Hulu Plus等。……這一領域之前的硬體配置普遍比較低，但是FireTV的硬體配置卻很高。……已經可以提供超過二十萬部（集）電影和電視劇，更緊密與遊戲結合。
客廳內的黃金5小時為何重要？根據市調機構尼爾森估計，美國成年人每天平均花5小時看電視。一般來說，扣除上班、睡眠，每個人自由運用的時間不過8小時，但是一進了客廳，幾乎就是切斷了所有網路龍頭想蒐集分分秒秒個資的企圖。
蘋果、Google幾年前就已經在硬體下功夫，而奈飛思（Netflix）則在努力十多年後，稱霸線上影音內容。不過，正如貝佐斯所言，軟、硬體各擅勝場，卻因而生出三大問題：搜尋慢、效能低及封閉的生態系統。尤其是第三項，玩硬體的業者開發內容的能力受限，吃軟不吃硬的服務商則得犧牲部分獲利，換取搭售權。因此，《彭博商業週刊》認為，在家庭電視機爭奪戰中，亞馬遜擁有一些明顯的優勢。
首先，Fire TV售價99美元，和蘋果的Apple TV一樣，是業界最高價，但它的強處在於強大的媒體生態圈、廣告網路生態圈，而且它還投資原創內容兩年多，已經推出幾部口碑叫好的作品，像是第一部完整自製政治喜劇《阿爾發屋》（Alpha House），頗獲觀眾好評，也推升它成為全球第三大線上影音串流商。
還有，Fire TV把遊戲搬到電視機上，如果再加購控制器，甚至可以重溫傳統電子遊戲的快感。當然，亞馬遜知道自己這方面的能量遠遠輸給蘋果與Google，近期連續收購電玩、漫畫就是為了快馬加鞭，補足貧血的遊戲資料庫。
以前，亞馬遜單挑傳統書店，以小搏大；現在它挑戰的對象也沒多大改變，Google市值比它大近一倍半、蘋果則是超過兩倍，但BTIG Research分析師格林菲德（Rich Greenfield）不認為是障礙。「科技公司都希望將你留在它們的生態系統中，好賣你更多東西。沒有誰比亞馬遜做得更好。」
史東去年十月出版新書就曾預言：「亞馬遜不只會推出機上盒，還會做手機。它就是希望自家服務出現在所有連網設備中，這樣，它的客戶就不再需要依賴主要競爭對手的硬體。」若此，媒體爆料，6月亞馬遜的3D手機即將面世，可能也非空穴來風。
Kindle發明人莫克斯基（Jason Merkoski）曾描述亞馬遜的面試過程：一整天都被鎖在會議室裡，寫代碼、畫架構圖，並和每位面試官談個一小時。整道過程既嚴格又困難，甚至搞到有些應徵者會崩潰大哭，被警衛架出去。當他先馳得點，高階主管就日夜遊說，甚至暗示：「如果加入這項專案，要什麼職位，開口就是。」
亞馬遜搶人如此大費周章，卻可能毀在股東年信宣示的「付錢走人（Pay to quit）」新政策嗎？貝佐斯說：這項方案是Zappos發明的，模式很簡單，我們每年都會提供員工一次離職機會，還附帶一筆錢。新進人員拿底金2千美元，之後每多一年加1千美元，上限5千美元。
聽起來是分手費的概念，希望大家好聚好散，不過，貝佐斯的真意其實是接下來這一句：請不要接受（Please don't take this offer）。我們希望員工不要拿這筆錢，因為我們希望他們留下。這個方案目的在於鼓勵員工藉此思考自己真正想要的東西。從長期來看 ，如果員工勉強留在公司，不僅對他自己不好，對公司同樣不利。
新政隱含的第二層意義更重大。管理雜誌《快公司》（Fast Company）聯合創辦人泰勒（Bill Taylor）說，它對選擇留下的員工產生正面影響。某種意義來說，「付錢走人」是員工在考核公司，待不下去的人多了，反映出人資政策或有調整必要；但曾掙扎在誘惑與責任感之間的員工，留下會讓他們產生更深刻的歸屬感。
他還說，最成功的創新者想法與眾不同，全球最強賣鞋網Zappos執行長謝家華和貝佐斯就是代表，越成功的企業就越重視每一位消費者、每一名員工。所以，新政策也在問企業，究竟要付多少錢才能讓一名員工甘願離開？反之，公司若不想流失優秀人才，怎麼做才能保證他們每年都拒絕「付錢走人」的新政策？
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