一家曾在短短5年內，就面臨兩次經營危機的公司，如何浴火重生，順利轉型站穩利基市場？
近期回台灣掛牌上市的南茂，是半導體封測業的中段班，年營收僅約兩百億元，比封測龍頭日月光單月的合併營收還低，並在2004到2009年間，面臨兩次經營危機。理論上應該是投資人避之唯恐不及的公司，但相反的，它卻是知名外資經理人眼中的好標的。
南茂原本是美國那斯達克上市的股票，去年8月獲得以價值投資為主軸的美國對沖基金Baupost創辦人克拉曼（Seth Klarman）青睞，在一季內就投資持有近10％的股份。
克拉曼看中的正是南茂不斷轉型求變、浴火重生的能力。
最早是從茂矽電子後段製程獨立出來的南茂，初期業務以記憶體封測為主，營收有98％以上來自茂矽集團，關係緊密。2004年時，不僅身處DRAM「慘業」，偏偏又有一個最慘的「富爸爸」茂矽，經營受波及；金融海嘯發生後則被大客戶拖欠帳款，訂單量大減，最慘時負債約250億元，約等於南茂顛峰時期的全年營業額，而被迫申請紓困。
南茂能在五年間成功挺過兩次經營危機，靠的全是董事長鄭世杰勤跑客戶安穩軍心，並勇於「吃難吃的飯」。
勤跑大客戶闢謠：董座每季親自拜訪穩軍心
過去被業界形容為「衝動、脾氣火爆」的鄭世杰，2004年開始，學著放下身段，養成每三個月就跑過一輪客戶的習慣。全因時任茂矽與南茂董事長的胡洪九，涉入茂矽內線交易與過去的太電掏空案遭檢調搜索，使茂矽集團陷入困境。
昔日的富爸爸，一夕間成了南茂經營路上最大的阻礙。
南茂財務長陳壽康回憶，當時公司正在擴張，卻被抽銀根，只好「左手邊錢賺進來，右手邊馬上把錢拿出去投資擴廠，」經營相當辛苦。鄭世杰也記得市場謠言漫天的狀況：「那時候在銀行團裡，只要掛個茂字就特別辛苦。而且很多客戶、競爭者，都幫我們放消息說：『南茂很危險。』」
為了闢謠，鄭世杰不論再忙，每一季都親自拜訪大客戶一輪：「去告訴客戶我們還很健康、現金還有、不會倒閉。我連續跑了3年，後來他們都說：『你不要來了，我知道你們很健康。』」
2008年金融海嘯，風暴再度來襲，南茂被飛索與茂德兩大客戶拖欠30億元貨款，同時因大客戶倒下，單月營收僅剩三分之一，再度傳出倒閉謠言。早歷經過茂矽風暴洗禮的鄭世杰，一樣靠著親自拜訪客戶，度過難關。
但若單靠客戶相挺，公司實際上沒有新作為，也無法挺過危機。因此南茂在金融海嘯後積極轉型，調整客戶與產品組合，不跟大廠做同樣的產品，並且「吃難吃的飯」，鄭世杰開玩笑的說。
調整客戶組合：主動找上品管最嚴的大廠
鄭世杰口中「難吃的飯」，就是挑戰「別人不敢吃」的客戶，他主動找上記憶體大廠美光，要求提高合作的業務量。
一位產業分析師表示，美光對產品的要求高，但毛利通常相對低，往往不會是代工廠合作的第一選擇。鄭世杰也坦承：「美光那時候是最辛苦的，品質要求嚴格，價格也tough（嚴苛）。」
陳壽康表示，所謂辛苦，是美光多將產品賣給戴爾（Dell）、惠普（HP）等一線大廠，因此品質要求相當高，常會回頭檢驗南茂的生產線流程，並抽查產品，「一般賣給台灣現貨市場不會有這些要求，而且美光的交貨期也壓得比別人緊，作業時間更急迫，這些都會墊高生產成本。」
