政府組織往往和大企業一樣，總讓人套上官僚主義、冗員充斥、慣性思維、不思進取等種種負面的名詞。但在這次「武漢肺炎」的疫情中，我卻看到了台灣政府的不一樣！
如果將政府也視為一個大企業的組織，那麼，台灣政府可能已建立了一種大企業創新的有機體組織與合作模式。政府的數位轉型與創新能量，將轉動的比民間企業更快。
在口罩之亂一文中，我曾提到政府的「政策（商業）邏輯」清晰且令人讚賞，從無記名到實名制，都專注在解決顧客真實的需求：「買到口罩」。如此簡單的四個字，在實務執行上需要的是口罩產銷與滿足顧客心理上的兩大難題，一是口罩生產如何增量，二是口罩配銷的服務設計。而需要怎樣的團隊才能解決難題？就是關鍵！這一次，我試著用口罩實名制這案例，來解析大企業的創新組織必須有的三種關鍵人物類型。
關鍵人物一：不懂敢說不懂，也願意放權的蘇貞昌
在口罩2.0會議中，蘇貞昌說：「這一次我是特別來聽……但是聽不懂啦！正因為聽不懂，才要拜託你們，不敢外行講內行。如果各位有什麼要求，希望行政院做的，我就通通答應！拜託部長讓這個做成功！讓它很順、好用，可以成功就好！」
我認為這段話有三個層次的意思：
1.認同信念：我再忙也願意支持你們
2.合作模式：尊重專業與各自當責
3.願景藍圖：大家目標是一致的讓人民覺得安心，且服務有感
武漢肺炎的疫情瞬息萬變，如果一個領導者能定義好願景並賦權，使具專業且當責的「將」在外能有所後盾，減少決策的科層組織、官僚文化，必能提高快速對應與創新的能量。數位轉型與創新也是一樣，沒有一個企業能在當下就確認自己是否做對了，更需要扁平化組織，減少資訊不對稱與傳聲筒誤導的機會，在瞬息萬變的戰場中，更敏捷的面對挑戰。
關鍵人物二：大象要轉身，得靠老牌馴獸師沈榮津
很多人談數位、談轉型、談創新，就會武斷的說只有「年輕的肉體」才能做到。但其實大家都搞錯一件事，使用者與生產者是兩種類型的人。白話的說：會吃飯的不一定會煮飯，就算你教會吃飯的人煮飯，他也難煮得出米其林等級的美食。優秀的生產者，是人格特質的鳳毛麟角，追求極致與年齡無關。
沈榮津除了拉高泡麵、罐頭達到中元普渡級的產量水準；更重要的是，他在口罩之亂中展現出如米其林等級般的夢幻水準與未來藍圖！為什麼沈榮津能做到？因為，他是實戰出身，太熟悉也太了解台灣產業的眉角。報導指出：沈榮津，俗稱「台灣牛」。是從經濟部工業局的科員幹起，一步一步爬上經濟部長之位。經常實地觀察業界生態，才能以「同理心」替業者解決困難；也因勤走企業，從基層建立與各工商企業大老闆的好交情。(摘要自中央社)
