樂高公司銷售面臨成長停滯或虧損的時間，從最早的六十六年到這次榮景僅有十年左右可知，過去成功或失敗經驗所得出的經營心法或藥方，賞味期間已經愈來愈短了。
當代企業愈來愈重視客戶意見回饋，並將其視為營運計畫的指南針。尤其在大數據等資通訊科技助拳下，標榜以客戶體驗（Customer Experience）為核心的成功企業案例，時有所聞。著名的積木玩具製造商樂高（LEGO）也曾以此扭轉了瀕臨破產的命運，進而重返榮耀。
一九九八年樂高公司面臨創立六十六年來的首度財務赤字時，曾大刀闊斧地精簡組織，進行體制內改革，亦積極跟上異業結盟的趨勢，像是用動畫打造一個虛擬世界、開發各種主題型積木、迷你人偶，以及與著名的遊戲或電影結合等一系列提升客戶與產品多樣化的措施。但這種節流、開源雙管齊下的重整策略，卻讓樂高公司在短暫的產品銷售熱潮後，於二○○四年面臨鉅額虧損，甚至差點遭到併購。
探究樂高重整旗鼓失敗的主因，竟與當時蔚為企管及行銷主流的客戶與產品多樣化有關。許多客戶認為樂高什麼型態玩具都做、讓積木更具象化，縮短堆砌至完成的距離（弱化積木學習系統性與創意性的功能），已不是眾人心目中的樂高。易言之，這場以「超越積木」為目標的改革，讓樂高與其既有的產品定位、品牌認知、客戶群等核心價值愈離愈遠。
有鑑於此，二○○四年上任的樂高公司ＣＥＯ納斯托普（Jørgen Vig Knudstorp）除了進行財務重整、出售對核心業務不重要的部分外，更重視「客戶體驗」的價值與樂高粉絲的力量，讓真正會受歡迎的產品才被製造出來。其中，○八年推出樂高創意（LEGO Ideas）平台發揮相當關鍵的作用，亦即任何人只要將對樂高的各種想法，藉由樂高產品表達出來，並拍成影片上傳到樂高網站，在兩年內取得一萬人支持，樂高公司就會將它商品化。從結果看來，樂高創意不只讓樂高愛好者成為產品開發者與行銷者，也是樂高公司營收與獲利自○八年起不斷攀升的推手之一。
只是一七年樂高公司又面臨成長停滯的威脅，納斯托普亦坦言無法承諾未來兩年內能恢復成長。到底是客戶體驗機制如同當年的多樣化策略般，已產生天花板效應，抑或其他原因所致，尚無法得知。但樂高公司銷售面臨成長停滯或虧損的時間，從最早的六十六年到這次榮景僅有十年左右可知，隨著市場環境與競爭變化加劇，過去成功或失敗經驗所得出的經營心法或藥方，賞味期間已經愈來愈短了。
＊作者為專欄作家。本文原刋《新新聞》1647期，授權轉載。
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