許英傑觀點:零售業態虛實整合的辯證法則

2017-09-24 07:00

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亞馬遜(Amazon)成功從網路書店轉型成電商龍頭。(圖片來源:Shutterstock)

亞馬遜(Amazon)成功從網路書店轉型成電商龍頭。(圖片來源:Shutterstock)

根據調查1980年出生的世代,簡稱千禧族群,已成為美國零售市場最主要的購買族群之一,約佔整體人口的1/3,這個族群所屬的世代,基本上跟網路有著密不可分的關係,換句話說也是使用網路最主要的族群之一。由於網路頻寬的普及與價格便宜,快速推升網路使用人口,當然也造成了消費者生活習慣的改變…,對於在網路購物、欣賞電影、聽音樂、閱讀雜誌等,儼然已成為這群千禧世代生活的一部分,對於以零售市場主要的業種、業態來說,不得不去注意各消費族群的需求轉移,把過去關注的主要客群逐漸轉移至這群新中堅世代。

過去零售市場受到網路的影響,主要營收來源受到很大的衝擊與影響,主要的原因可以歸結三點:

1. 實體業態誤判情勢:

以實體起家的零售通路,在對於網路發展一知半解的狀況下,還在思考該投入多少資源、配置多少人力、營運流程怎麼規劃的過程,已錯失內部建置相關部門的機會點。換句話說,就是過於在意投資與報酬之間的關係,而忽略掉網路在未來零售事業發展的重要性。

2. 實體經濟思維導向:

另外一方面,過去零售業者所辛苦建立的供應鏈,無論是在業務流程、系統架構、財務資訊與會員服務的串接上,都是以實體經濟為主的營運思考模式,畢竟實體營收佔比高,受限於過去成功的經驗,也成為主要的包袱,而忽略掉客戶的需求才是主要的關鍵。

3. 內部創新失能:

隨著環境的快速變化,發展出不同新的服務模式與市場的機會點,在新技術不斷發展的過程中,仍過於依賴內部組織的人力資源,而錯失掉發展的機會點。

借鏡美國與日本兩個國家零售市場的發展,不難發現這幾年零售市場的業者,也逐漸清楚,該如何利用網路與消費者互動並提供有別於網路零售商的服務內容。以美國的Walmart來看,不但提供多元的購買與付款方式外,還提供消費者「購買保健品的諮詢」、「線上客服的對應」、「商品的維修保固」、「商品的包裝」等,目的就是為了區別網路零售商無法做到的服務內容並發揮實體業態的優勢資源。另一個日本的例子,Yodobashi(類似台灣的「燦坤3C」,以銷售3C商品為主)透過線上商品數的增加、物流投資建設,開始大規模提供線上服務,透過既有營業據點,提供有別於Amazon無法做到的到府裝設與維修的服務,不但增加消費者購買的安心感,也使得Yodobashi在營收與獲利的表現上遠優於同業。

消費者習慣的轉變是事實,獲取資訊的管道與模式的改變也是事實。因此,在媒體配置上必須更需整體的思考與規劃,把傳統媒體,包含「電視」、「廣播」與「紙本」,甚至「實體門市」當成大眾宣傳的管道,便於消費者取得關鍵性的資訊與體驗後,搭配數位媒體內容的建置,讓消費者在有限的時間、零散等待片刻,可以快速找到想要得到的資訊,這對零售產業來說,必須要更有層次的規劃,才能降低無效的媒體投資,並與消費者有效的溝通。日本丸井百貨的自有品牌「RU」或是美國流行服飾品牌「Bonobos」就把通路當成體驗與服務顧客的據點,門市提供試穿的體驗,商品的購買則讓消費者在網路完成,不但可以降低門市庫存積壓,也可以降低物流往返的配送成本。

美國流行服飾品牌「Bonobos」。(截圖自Bonobos官網)
美國流行服飾品牌「Bonobos」。(截圖自Bonobos官網)

零售業態基本的特性就是貼著消費者生活需要的產業,消費者的需要越來越便利的過程中,網路的服務已經轉換成為零售業態服務消費者的必要環節之一。如果零售業者把網路資源是否投入,轉換成服務顧客角度,資源的投入與評估就會減去許多,過程中除了摸索、投資、測試外,不妨也多利用外部的新興資源或引進創新性合作夥,伴協助企業內部進行相關資源的配置與流程整合,以加速組織內部對外部市場的回應,套句達爾文的「物競天擇,適者生存」,趁著組織還有體力階段,加速組織在數位化發展的投資,看來已經是必需的選擇了。

*作者許英傑為國立高雄第一科技大學行銷與流通管理系教授、林寬宜為安侯企業管理股份有限公司顧問服務部協理

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