近日報章雜誌討論兩家科技公司，其中一家接了蘋果公司的生意，導致二家子公司虧錢，集團市值下降，集團市值輸給了另一家公司，因為第二家公司比較晚接蘋果的組裝生產 ，並且發展雲端伺服器產業，成立子公司，股票上市，而致集團市值大增。筆者認為在商場上做生意本來就有風險，蘋果公司只是一個案例，能不能從蘋果公司賺到合理的利潤，當然就要靠個別本事。依筆者從事資訊產業之經驗，以下就從「消費性電子產業特性」，「蘋果公司供應鏈策略」及「台灣廠商因應之道」，三個面向，來探討上述案例。
消費性電子產業特性 功能佳，價格廉
消費性電子產業的特色，就是年年推出新的產品，豐富產品的功能， 提供消費者可接受的價錢 ，刺激消費者消費。以手機為例，每年都可看到世界知名手機品牌公司，推出功能越來越強的手機，同樣的價錢，每年可買到的手機規格越來越好。照相鏡頭數目從1個進化到4個鏡頭，數仟萬畫素，超廣角，紅眼對焦，儼然就是一部專業照相機。但同一款手機的市場售價，平均一年降幅達10%到20%。正在享受科技成果的消費者，無法想像背後品牌大廠，數以萬計科技人才，日夜努力技術研發，加上台灣，大陸組裝廠，24小時日以繼夜，製造，組裝，出貨。其目的是配合品牌大廠，推出功能佳，價格廉的消費性電子產品，滿足全世界消費者需求。
蘋果公司供應鏈策略 培植多家供應商競合
目前蘋果公司執行長庫克先生本身就是供應鏈的專家，並為蘋果公司創辦人賈伯斯所欣賞而拔擢成為接班人。供應鏈最重要的目標之一，就是要達成每年公司新產品發表的時程，蘋果公司賣手機，但它不是手機硬體製造商，它也沒有自已的工廠。所以公司聘用很多供應鏈專家，處理複雜的供應鏈管理細節，包括每個手機零件的管理，零件合格供應商的篩選，審核，新零件的搜尋，及供料風險管理等。而外包組裝工廠的生管，物管也都有專業的供應鏈負責人負責規劃，追踪，考核。藉由嚴密的供應鏈整合管理而成就了蘋果公司手機王國。為了能降低單一材料供應商的風險及材料成本的掌控，採購的策略就是培植多家供應商競合（競爭、合作），也就是所謂的兩手策略，目的是蘋果公司每年可藉由供應商競爭，要求供應商降價(cost down)，提供更低的價錢，達成蘋果公司成本目標，並且要求供應商與蘋果公司配合，達成公司策略目的。
大陸立訊精密公司，就是在蘋果公司供應鏈本土化策略之下，培植出來的大陸廠商，威脅直逼鴻海，立訊公司成立16年，資本額約68 億人民幣，主要產品有連接器，印刷電路板等等，市值超過300億人民幣，立訊董事長王來春女士來自鴻海公司生產線女工，她表示鴻海能做的，立訊都能做，現在唯一不會做的，只剩下大立光的鏡頭。（筆著註：處理器應該也不會做）
台灣廠商因應建議 增加產品附加價值，分散客戶，風險控管
了解蘋果公司的供應鏈策略，及消費性電子產品降價需求的趨勢，客戶每年cost down的要求便是必然，也是自然的現象 。因應對策之一是企業提高產品的附加價值。宏碁創辦人施振榮先生提出的微笑理論，就說明了這個道理。微笑曲線分為左，中，右三段，左段為技術，專利，中段為組裝製造，右端為品牌，服務。中段位置的組裝，製造附加價值最低，左右兩側的技術，專利，品牌，服務，附加價值較高。它的含義就是產品/服務要增加附加價值，企業要不斷地往附加價值高的區域移動，企業才能永續經營。企業應趁著賺錢的時候，持續發展即有技術的含金量或超前部署公司未來第二條成長曲線的技術和產品，才是因應之道。
另外，分散客戶群，也是企業要注意的事情，客戶每年營收如佔公司全年營業額20%以上，企業應設計風險管控流管理。企業應從客戶的訂單付款能力，利潤率，客戶未來成長性，忠誠度等等做完整的風險分析與管控，如此才能避免單一客戶突然流失而造成企業營收的影響。
總之，企業經營目的就在賺錢，企業能否持續增加產品／服務的附加價值，讓客戶離不開，才是真本事。如此，是「企業自主決定吃甜蘋果」而不是「客戶塞給企業毒蘋果」了。
＊作者為中正大學企管所博士班，科技公司主管
