迷思2 沒有針對行業痛點提出有效假設
很多業者的既有市場一直被蠶食，為了守住既有營收，花的力氣比以前更大，獲利率卻在下滑。舉例來說，大賣場經常用折扣來維持銷售額，習慣靠打折讓消費者一次買足 12 個月的衛生紙，增加當月營收。也有很多網路業者強調自己的賣點是「商品多、促銷深、速度快」。
我經常思考，這些對消費者有意義嗎？商品多意味著管理成本高；促銷深、折扣多意味著本來就要進業者口袋的錢，只是提前拿到而己；銷售快，買個冰箱 3 小時到貨，消費者真的急迫馬上要用那個冰箱嗎？所有的努力，都沒有增加消費動機，也沒有將市場大餅做大。
但業者為什麼這麼做？因為他心中的假設是「我多賣的商品，就是競爭對手少賣的」，尤其台灣內需市場疲弱，做大市場困難，就更有動機這麼做。
但如果業者心裡的假設改變一下，心裡想要的是「觸動消費誘因」，相信作法就會很不同。例如，以前我在特力屋網站設定了「Q&A」單元功能，當網友提問，員工可以回答。有次某消費者問道：「打造希臘藍白風格的房間，需要什麼油漆？」一名熱心的店員不只提供商品顏色料號，還詳細提供各種工具和使用資訊。這名網友感受到熱情，即使住家離這位店員所在的店面有段距離，也會很有意願開車去找這位店員購買。而隨著這類線上互動愈來愈多、溝通品質愈來愈好，線下銷量也就增加了。
迷思3 用錯關鍵績效指標
許多人都小看了線上與線下連動可能產生的影響力。假設現在有一個企業 B2C 網站每天有 3 萬人造訪，但是，直接在網路上下單的只有 300 筆，所以做網路行銷的人下次只能從公司預算分到 300 筆訂單的行銷資源，這是合理的嗎？我想，大概很多實體通路老闆都認為合理。
可是如果進一步去分析數據，可能會發現，曾經到訪過這家企業網站的 3 萬名網友，其中有 7％，也就是 2,100 人， 是在瀏覽官網後才去店面消費的。如果網站未來營運的資源分 配還是靠著原有的衡量指標，只會讓網站營運慢慢弱化，削減帶入人流的能力。
零售數位轉型必須按部就班
再舉一個例子，假設有個企業今年預計要花 1,000 萬元做線上數位行銷，如果是我，可能會在第 1 個月就把這筆預算全數投入，因為只有這樣，數位行銷強度才夠，後續效益才有機會在未來 12～24 個月逐步顯現。
但如果這家公司規定數位行銷費用必須一次攤提，這時，你覺得負責的行銷專員還會在第 1 個月就投入所有預算嗎？ 不會，因為如果這麼做，不僅帳面會出現虧損，也沒有任何效益可以向上報告，花了只會被罵。「不如分 12 個月慢慢投吧！」最後行銷人員心裡可能會這麼想。問題是這一來，最大效益就不會出現了，這筆錢也會付諸流水了。
虛實整合要能夠成功，組織內部的人力資源管理、財務管理、組織畫分等因素都要到位。企業一定要能夠認知，網路不該只是賣東西的工具，而是能夠消弭資訊差的工具，如果能利用網路減少資訊不對稱的特性，為消費者或客戶創造效益，然後設法將好處也留在自己身上，事情才能夠真正做成。
我們正在面對過往流量紅利無法成長的時代議題，虛實整合對所有產業都是一個重要的經營題目，也是新流量來源的可能性。在我看來，引入創新的過程之中，所有因為嘗試而產生的痛苦都是必須遭受的，而所有犯下錯誤，都是必要的學習。組織要進行零售數位轉型，必須像一個人受教育，是從小學、 中學與大學一步步慢慢來，不可能某天突然跨越，就知道該怎麼做。
然而，這樣的投入，是所有企業要面對的創新挑戰，革命尚未成功，我們繼續努力。
