虛實整合的矛盾、衝突與機會
從網路創業到走入實體零售的商業運作，虛實整合的關鍵始終是用戶動機。掌握「動機」，才能引導「消費」，消費者只要有了動機，即使購物車系統要 7 層，一樣會買單。燦坤的會員優惠門檻很高，要經過好幾道手續，但是因為優惠的誘因夠大，用戶會員願意一路結帳下去。這一切並不分線上或線下、實體或虛擬，消費者無論在哪，動機都是相同的，而如何透過技術將線下消費者這些習以為常的行為轉變成數位化，才能真正解決行銷的困境。
過去在特力集團，團隊透過技術追蹤網路訪客與會員到店購物的行為，接著做交叉比對後發現：行銷團隊利用5% 的預算在線上虛擬通路進行操作，僅管線上購物直接影響的銷售，只占集團營業額的 5%，但這些網路上接觸到的訪客卻在 30 天內，間接影響實體門市銷售營業額的 21% ！
積極進行跨部整合
後來透過程式追蹤消費者行為，發現有非常多的消費者在網站上查詢、評估、收集商品的訊息，並在未來 30 天內陸陸續續出發至各實體門市購買。雖然這30 天內消費者移動實體賣場的過程中仍有不少耗損，不過整個特力集團卻能透過 5% 的線上行銷預算，不論線上線下總共槓桿出 26% 的營業額。
O2O（Online to Offline）關鍵在於「2」，也就是「to」，而非 Online 與 Offline，這個重點前面文章探討過。每個產業都有不同的痛點，以服飾產業為例，「庫存成本」才是真正要解決的危機。唯有透過跨界的結合與創新應用，利用「2」（來消除這些真正的危機，才能更有效率促使產業升級。
不論是在特力集團、燦坤，我並非以數位為核心投入全資源，而是採取「實體通路為價值核心」的虛實整合策略，突破實體通路業者經營數位營運市場的限制，不走向一片紅海的電商競爭中站穩腳步，而是以「用戶」為全通路行銷的核心，才是團隊可以突破流量困局的原因。
藉由跨部整合，將商品上架系統、倉儲現場運作、庫存系統、消費者介面、行銷策略等等目標做統合性的規畫，我認為電子商務不是單一部門的學問，而是整合資源的考驗。我理想中的全通路涵蓋有：
一、金流：整合第三方支付發展電子錢包 APP，利用智慧裝置技術打造資訊服務圈。
二、資訊流：整合媒體資訊，在商品頁中列出產品新聞、開箱文、產品評論與產業新聞等訊息。
三、物流：全面掌握接單流程、更新即時庫存狀態、確認店即是倉的標準作業流程。
打造全通路虛實整合的 3 大工程
虛實整合對於零售業絕對是很重要的營運創新，這是一個全面洗髓、打開任督二脈的必要過程，要做到全通路虛實 整合，以過往經驗，企業需要以「用戶價值」為核心，進行 3 大工程：
工程1 找到核心優勢，快而微地執行組織重組
人人都想在「實體通路銷售業績」與「虛擬通路銷售業績」間創造 1 ＋ 1 ＞ 2 的效益，但實則不然。特力屋時期，我們 選擇「乘法策略（21×N）」，N 是電商整體的放大效果，如 果經營 & 消費者感受不佳，N 值則會小於 1，也會連帶影響實體店。
我曾實際走訪特力屋的 21 間實體店。找到「大型倉儲」是特力屋獨特優勢，而這項優勢反到可以讓電子商務的庫存無後顧之憂。但公司既有的部分規定卻使整體策略操作不如預期順暢，因此需要總公司協助改善組織執行的阻力，除了增加獎 勵獎金外，更需要促成所有分店互助合作的榮景。後來，電子商務的口碑也藉由這樣的方式打響知名度，並且很快反應到後 端數據的呈現。各層組織職責上的小改變，如同我常說的：「讓線上資訊流跟網店變成大家的前端業務員」，讓實體店面承接 客服跟業務量，以最小風險執行組織變形，才是最佳的隊形。
工程2 創新不是花錢，找到產業動能中剩餘價值
從虛實整合的數據中也發現：特力屋的營運時間是 10:00 ～ 22:30，但消費時間主要集中在 15:00 後，這就是特力屋實體店的「剩餘價值」，因此我們設計在離峰時段導入 網路訂單配送的工作，提升電子商務出單效率，加上雲端科技的運籌可做實體店庫存計算，再根據庫存充足程度、出貨效率、退貨率等 3 項指標做為各分店接單依據。透過實體店於離峰時段撿貨出單與執行客服任務，既沒有額外讓公司有成本支出，反而創造電子訂單的收入。所以，不是不投資數位，而 是找到融合的方案，對於企業轉型數位才是最好的風險管理， 也容易找到成功的模式。
工程3 掌握用戶動機，才有機會讓訂單提升
「如何讓購買的人增加？」這是所有人都迫切想知道的問題，而答案在於「用戶動機」。以特力屋而言，它的消費結構 與一般不同，消費群體是男性大於女性。為什麼消費結構這麼 重要呢？舉例來說，如果今天肚子餓，有哪些解決方式？一個 是「需要」填飽肚子，另一個則是「想要」享受美食。兩者皆可解決問題，但要促成交易，就要慎思面對「誰是消費者？」
買東西的動機才是促成消費關鍵，例如我們習慣區分男性是理性型消費，女性屬於衝動型消費，是需要多還是想要多？ 先釐清動機才能想出對應策略。不過，顯然大家都清楚特力屋 賣的是「需要」。
釐清關鍵因素之後，接著要思考：該如何善用「需要」這項的優勢？
從「消費者導向」開始做起
「需要」是可以透過別人直接說的，例如消耗性產品定期更換以確保安全無虞、居家修繕問與答、網路知識家……等這些都在告知與創造需要。「問題本身就是動機的來源，而產品就是你的解答！」當你指出消費者不懂但相對重要的細節與問題時，產品成交就是他感謝你的方式。簡單來說，特力屋要想辦法創造需要，因此我們常進行專題性活動，再運用消費者平常的消費習慣或瀏覽頁面做大數據運算。
互聯網的本質是什麼？「互聯網」是工具、是橋梁，絕大部分網路使用時間比例是搜尋不確定或是未知，當釐清網路價值後，便能借力使力讓數位營運對企業營運的商業價值有加乘效果。現代人的經濟活動是：到實體店的展售空間體驗，再透過外圍虛擬通路比價消費。過去，是消費者自己到店裡來買， 現在是店家要想辦法走到消費者身邊。這就是企業經營線上通路銷售的關鍵思維：「掌握用戶行為與動機」。消費者在線上瀏覽的各式網站，他的興趣、嗜好、消費習慣……等，都拜互聯網之賜，而「凡走過必留下痕跡」。
因此，交易成功與否與「前端資訊建置與推廣方式」有密不可分的關連性，在虛擬通路銷售要善用數位媒體操作方式。創造購買動機是其中重要關鍵，就過去的經驗，當天上網瀏覽完立即購買者占 7%，但是之後在 1 個月內購買則高達20%。這樣的銷售比例每天都在發生，身處互聯網世代任何事物都「有跡可循」，如何創造新連結？如何善用人與人之間 的影響力創造零售漣漪效應？值得大家共創。
零售產業長久以來的本位主義根深蒂固，以銷售為導向，想的是如何從消費者口袋掏錢？機會在那裡？ 180 度反轉思維從消費者導向的出發點開始做起，透過數位時代的進化，最 終我們不是賣東西，而是讓消費者來買。
跳脫虛擬實體舊觀，從較具優勢面進行整合
虛實整合其實是偽命題，沒有什麼虛實整合，而是「民眾的消費行為發生在實體還是虛擬」而已。原則上來說，要根據企業目前的需求，決定要實體導向虛擬？還是虛擬導向實體？ 以燦坤為例，實體規模太大了，實體導向虛擬比較容易，實體 加強了虛擬的擴散程度，虛擬簡化了實體的複雜流程。但在富奇想沒有實體通路，所以就要用虛擬市場、工具、行為去創造商業模式，再建構實體通路。
依我看來，實體零售在虛實整合上至少有 5 個優勢：
優勢1 傳統零售商經營了數十年的通路品牌
門店的服務不僅能提升加購機會，更能將消費者不好的網購體驗，通過面對面服務將其改變為好的體驗（退貨變換貨，還能加價購）
優勢2 以門店為基礎發揮線下優勢
每家門店都兼具有倉庫功能，消費者下單之後會選取離消費者最近的實體門店發貨。消費者從下單到收到商品，只要幾個小時。
優勢3 人流量優勢
燦坤在台灣擁有 300 多家門店，具有強大的人流量優勢，而這個流量正是快 3 網購發展的關鍵。由於電商獲取流量成本非常高，因此，燦坤對 O2O 的理解是：將線下數百萬的忠誠會員（把握一年業績額 300 億元成交的消費者）轉往線上被加強經營。
優勢4 供應鏈管理
累積多年信用的供應商關係，並非一朝一夕能夠被後起競爭者所替代，本身實體通路既有的經濟規模也具有議價優勢。 在此基礎上起步雖然落後於新創、網路公司，一旦起跑速度可不輸人！
優勢5 競爭門檻
純網路公司要開設實體門市與服務，金錢與時間投入成本極高，並非如架設購物網站般可以幾個月就完成門店開設。
實體的體驗或是實體的記憶點，基本上無法取代。這 5個優勢都是純互聯網生意難以瞬間跟上，最難的就是「用戶經營」「組織再造」，以及「找到創新商業定位」。
過去所有的商業行為，經常都是靠著資訊落差賺錢。但自從有了互聯網，靠資訊落差來操作銷售的空間就慢慢被消滅。
從零售業來看，重要的是價格設定，舉例來說，書店、3C 家電實體賣場以前是固定訂價，但是博客來、PChome等線上 起家的電子商務業者，其建置的資訊後台可以支持快速變價。
當一名消費者在逛街時，即使在實體通路找到喜歡的商品，很可能還是會在網路上找更便宜的，一旦找到就會馬上決定轉到線上買。這時，如果實體通路業者的網路商店，堅持線 上與線下訂價要相同，線上商品因此賣得要比其他網路商店 貴，O2O 的衝突就會很大。
上述的情境中，如果「變價」是實體通路跟線上通路競爭的關鍵要素，那麼，實體通路根本沒有活路可言，因為對實體 通路來說，想要隨時改變價格，不是很可行的事。想想一個有數百種商品的陳列空間，一小時要換一次所有價格標籤，要花多少力氣人工？所以價格設定變成很難處理的事。
因此，真正重要的是中間的「2」（to），也就是如何連結前面的 Online 和後面的 Offline 以創造最大價值。通過以實體店為基礎，展開線上多種新管道，將兩者進行整合打通，進 而建構全通路零售發展。若能搭配精準的定位行銷與行動支 付，虛實整合更加如虎添翼。
沒有賣不掉的價格
當企業想通「2」（to）的行動策略後，零售業最關鍵的訂價問題導入「用戶思維」後就會產出新的情境，我認為至少會有 4 個動態售價的場景可以經營：
一、沒有賣不掉的價格，只有不適合被特定地點時間、特定消費者購買的價格
燦坤時期，平台追價是痛點，所以設計商品彈性競價系統 機制，打破電商平台過往定價方式，同時用 App 搭配物聯裝置偵測使用者，分時分地分貢獻度，提供不同優惠。
二、讓價格產生組合變化的重要手段是「增加價值」
透過後端程式的撰寫與設定，「彈性價格」創造媒體吸睛話題也增添了新的購物樂趣，銷售市場更會因而重新分配。
三、傑出的公司更專注競爭消費者們的感受，而非只忙著競價
站在零售立場，每位消費者在網路平台上「討價還價」的同時，也創造更多籌碼讓零售與製造商有洽談商品定價的機會，將最好的回饋給消費者！
四、當「價格」資訊透明化之時，消費者不但是客戶，更是重要的行銷媒體
非定向性的價格，在虛擬的購物世界也可以進行，這樣的 彈性策略，增加彼此間的互動價值！
電子商務經營之所以被大家簇擁是因為有數據，而這些數據可以被再利用產生出新的營收與利潤，至於實體通路的店面，則要經過設計，才有辦法將消費金額轉換成有用的客戶數據。未來，實體會變得愈來愈虛擬，虛擬也會愈來愈實體！
新零售：線上線下串連的全通路網絡
面對虛實整合、實體產業的轉型，我談了很多，但若是要從電子商務走向實體店家呢？目前台灣有很多品牌電商的營 業額都已經是破億元的水準，在此規模之上，店家不太可能 不賺錢。問題是：「這些賺到的錢，你要繼續投在 Google、 Facebook 的廣告上，還是要做一些不一樣的投資？」其實， 如何打通消費者的線上、線下行為數據，就是電子商務走向全通路的關鍵。
馬雲提出的新零售概念，於我而言，就是實現用戶的全通路互聯網。是否能有效達成的關鍵在於：虛實整合必須相互幫助，而非消費金額重分配。唯有整合線上與線下的差別定價模 型，並從內部資料如實體聯名卡與線上會員消費名義資料，對應到外部資料如比價網站、達人部落格、市調資料等進行資料 交換，就可建構動態出價學習模型，讓每個人都能以最適價格 完成消費，促進零售商機成長。
許多業者在發展 O2O 時，經常會發現他們在線上與線下的投入並不能有效帶動整體銷售，問題出在哪裡？常見有以下幾個問題 。
迷思1 無法放棄用資訊差來賺錢的心態
過去傳統零售商的商業模式都是利用資訊落差來賺錢，而目前許多數位業者正在賺這樣的錢。像是 Google 提供使用者免費的蒐尋服務，並向第三方收取數位廣告費用。未來它可以決定切換獲利方法，改讓數位廣告免費，然後結合 Android Pay 線上金流，靠提供網站精確導流來獲利。這種投資做 A 服務，來產生 B 效益，卻從 C 來賺錢的經營模式，正是傳統業者最為想不通，也難以賺到的錢。
儘管現今許多傳統業者已投入 O2O，但心態上還是維持舊有的商業經營模式，也就是在 A 投資，提供 A 服務，再讓 使用者 B 付錢，卻沒有發現以前能讓 B 付費，是因為資訊落差存在，現在資訊落差早就已經慢慢沒有了。
迷思2 沒有針對行業痛點提出有效假設
很多業者的既有市場一直被蠶食，為了守住既有營收，花的力氣比以前更大，獲利率卻在下滑。舉例來說，大賣場經常用折扣來維持銷售額，習慣靠打折讓消費者一次買足 12 個月的衛生紙，增加當月營收。也有很多網路業者強調自己的賣點是「商品多、促銷深、速度快」。
我經常思考，這些對消費者有意義嗎？商品多意味著管理成本高；促銷深、折扣多意味著本來就要進業者口袋的錢，只是提前拿到而己；銷售快，買個冰箱 3 小時到貨，消費者真的急迫馬上要用那個冰箱嗎？所有的努力，都沒有增加消費動機，也沒有將市場大餅做大。
但業者為什麼這麼做？因為他心中的假設是「我多賣的商品，就是競爭對手少賣的」，尤其台灣內需市場疲弱，做大市場困難，就更有動機這麼做。
但如果業者心裡的假設改變一下，心裡想要的是「觸動消費誘因」，相信作法就會很不同。例如，以前我在特力屋網站設定了「Q&A」單元功能，當網友提問，員工可以回答。有次某消費者問道：「打造希臘藍白風格的房間，需要什麼油漆？」一名熱心的店員不只提供商品顏色料號，還詳細提供各種工具和使用資訊。這名網友感受到熱情，即使住家離這位店員所在的店面有段距離，也會很有意願開車去找這位店員購買。而隨著這類線上互動愈來愈多、溝通品質愈來愈好，線下銷量也就增加了。
迷思3 用錯關鍵績效指標
許多人都小看了線上與線下連動可能產生的影響力。假設現在有一個企業 B2C 網站每天有 3 萬人造訪，但是，直接在網路上下單的只有 300 筆，所以做網路行銷的人下次只能從公司預算分到 300 筆訂單的行銷資源，這是合理的嗎？我想，大概很多實體通路老闆都認為合理。
可是如果進一步去分析數據，可能會發現，曾經到訪過這家企業網站的 3 萬名網友，其中有 7％，也就是 2,100 人， 是在瀏覽官網後才去店面消費的。如果網站未來營運的資源分 配還是靠著原有的衡量指標，只會讓網站營運慢慢弱化，削減帶入人流的能力。
零售數位轉型必須按部就班
再舉一個例子，假設有個企業今年預計要花 1,000 萬元做線上數位行銷，如果是我，可能會在第 1 個月就把這筆預算全數投入，因為只有這樣，數位行銷強度才夠，後續效益才有機會在未來 12～24 個月逐步顯現。
但如果這家公司規定數位行銷費用必須一次攤提，這時，你覺得負責的行銷專員還會在第 1 個月就投入所有預算嗎？ 不會，因為如果這麼做，不僅帳面會出現虧損，也沒有任何效益可以向上報告，花了只會被罵。「不如分 12 個月慢慢投吧！」最後行銷人員心裡可能會這麼想。問題是這一來，最大效益就不會出現了，這筆錢也會付諸流水了。
虛實整合要能夠成功，組織內部的人力資源管理、財務管理、組織畫分等因素都要到位。企業一定要能夠認知，網路不該只是賣東西的工具，而是能夠消弭資訊差的工具，如果能利用網路減少資訊不對稱的特性，為消費者或客戶創造效益，然後設法將好處也留在自己身上，事情才能夠真正做成。
我們正在面對過往流量紅利無法成長的時代議題，虛實整合對所有產業都是一個重要的經營題目，也是新流量來源的可能性。在我看來，引入創新的過程之中，所有因為嘗試而產生的痛苦都是必須遭受的，而所有犯下錯誤，都是必要的學習。組織要進行零售數位轉型，必須像一個人受教育，是從小學、 中學與大學一步步慢慢來，不可能某天突然跨越，就知道該怎麼做。
然而，這樣的投入，是所有企業要面對的創新挑戰，革命尚未成功，我們繼續努力。
