「如果能逮到一個浪潮，這個浪潮就會帶你往前走；假如是在浪潮的尾巴，無論如何努力，浪潮都會愈來愈遠，每個企業都要嘗試去逮住一個浪頭。」——信驊科技董事長暨總經理林鴻明
2026年初，信驊科技以超越萬元的股價，寫下台灣資本市場的首檔「萬歲爺」遠端伺服器管理晶片（Baseboard Management Controller, BMC）傳奇。這家員工不到150人的「小公司」，平均產值卻驚人地高，甚至連年稱霸上市櫃公司平均薪資榜單。
時間回到2004年，當大多數人還在撥接與寬頻的交叉口徘徊、雲端概念仍如霧中風景時，信驊董事長暨總經理林鴻明卻已帶領這支精兵團隊，一頭扎進當時極其冷門的BMC市場。
這場20年的豪賭，不僅讓信驊成為亞馬遜、微軟、Meta等雲端巨擘不可或缺的「硬體管家」，更在全球市占率築起一道難以逾越的「贏者全拿」護城河。從中年失業的工程師，到領軍萬元股王的企業領袖，林鴻明如何看透別人看不見的藍海？
當第一隻腳已站穩巔峰，信驊醞釀多時的「第二隻腳」——360度全景影像處理晶片，是否可以複製下一個從零到一的奇蹟？股王的背後，藏著台灣產業升級最關鍵的啟示。
好的題目是成功的一半
2004年，原任圖誠科技總經理的林鴻明，因嗅到伺服器市場萌芽的商機，集資3,600萬元，招兵買馬成立信驊科技，投入遠端伺服器管理晶片的開發。林鴻明透露，當時從廣達瞭解到雲端是未來趨勢，伺服器的需求量將大幅提升，會需要BMC這種遠端伺服器管理晶片，於是信驊就和廣達合作，根據這個方向把晶片開發出來。
「我們一開始算是很幸運，找了很好的題目切入。」林鴻明一語道出信驊快速成長的關鍵——勇敢：「新創公司一定是在市場還不確定、很模糊的情況下才有機會，有時候就是要勇敢，勇敢才有機會，而信驊就是一個典型的成熟企業結合新創公司（grown-up + start-up）的成功案例。」
林鴻明表示，過去20年來，我們的營收每年平均複合成長率達35%，這是非常困難的，要做到這樣的成績，努力是基本的，很多企業很努力，也有很好的人才，但不見得能達到35%的年成長率：「你如果能逮到一個浪潮，然後在這個浪潮上，這個浪潮就會帶你往前走；假如是在浪潮的尾巴，你無論如何努力，浪潮可能會愈來愈遠。因此，每個企業都要嘗試去逮住一個浪頭。」
「逮住雲端運算的浪頭，其實是超乎我們預期的事。」林鴻明表示，信驊成立時，當時雲端運算的概念尚未出現，iPhone則是到2007年才問世，一開始我們沒有什麼資源，但我認為未來是這樣的世界，只是少了一個晶片，我們逮住機會就把它做出來了。
扎根自主技術，橫掃七成市占
林鴻明表示，信驊很重視自主開發技術，因為必須跟著英特爾不同世代伺服器的中央處理器（CPU）提供相對應產品，持續開發了不同世代的產品，也因為掌握自主技術才能做到客製化，滿足許多伺服器OEM客戶對於規格的要求，「時機、技術，加上過程中有很多重要的策略夥伴及投資者，才成就了今天的信驊」。
信驊靠著搶先卡位的優勢，逐步搶下全球BMC晶片市場半壁江山，2016年又併購博通（Broadcom）旗下Emulex Pilot伺服器管理晶片事業，將市占率進一步拉抬到70%以上，目前在通用伺服器已逼近80%的市占率。
能夠獨占市場，與這個產業的特性有關。林鴻明解釋，BMC晶片的特殊之處是需要開發許多軟體，如果客戶要把你的晶片換掉，會有一定的軟體風險，所以變成一個很大的保護傘。
「這個市場的特點是贏家通吃（winner takes all），不是一個分眾市場，只要能獲得客戶青睞，就會有很大的占有率。」
精兵策略，練出公司競爭力
信驊創下如此亮眼的成績單，靠的不是人海戰術，而是一個不到150人的精銳部隊，個個抱持不做me too、勇於創新的精神，動機來自於薪資制度，也來自於企業文化。
信驊在公司章程中明訂，年度獲利應提撥「不低於8%」作為員工酬勞，除了薪資符合半導體產業的水準，加上採取績效給薪（pay for performance），績效好的就領得多。
「公司的競爭力來自於好的人才，你提供好的薪酬待遇，就可以找到優秀的人才，但你要有好的薪酬，公司的獲利就要好。」林鴻明將公司的稅後淨利列為重要的績效指標，「如果我們按照稅後淨利的增加，同步調整員工的薪酬，這樣我就能在國內請到最好的人才，讓公司獲利，往正向循環走」。
事實上，信驊自成立以來，對於員工人數的控管一直很嚴格，沒有合理的需求就不加人，讓團隊以小而美的方式運作。林鴻明表示，假如我們是200～300人的團隊，整體效率就會降低很多，所以我們堅持人員一定要精簡，才會有彈性，讓每個人負責更寬廣的工作範疇，同仁更有機會可以成長，我想這是一個比較負責任的做法。
「目前信驊全公司員工不到150位，不算多，但都是一群很資深且優秀的人才，專心在這個領域上，每位員工的產值很高，這是我們最引以為傲的資產。」他語帶驕傲地說。
勇於創新，醞釀下一個成長曲線
除了主力的BMC晶片外，信驊也投入許多心血開發全新產品線，目前信驊手中的第二張王牌，就是酷博樂（Cupola360）的全景影像處理晶片。
林鴻明透露，信驊是先找出可能的方向，投入將近一年的時間研究，判斷是可行的題目後才下去做；從基礎研究開始做起，推翻過去幾十年學院派的做法，研發過程中遇到很多困難，走了不少錯路，嘗試過各種方法，才能夠以非常低成本做出來。「這當中要有領導者的主導與支持，團隊才能往前走，不應讓其他主管承擔這樣的責任跟風險」。
儘管Cupola360晶片成功開發出來，具備即時拼接技術，能提供高畫質全景視覺體驗，似乎頗具賣點，但始終面臨「技術到位，市場卻不到位」的壓力，不斷尋找合適的應用。疫情期間因為宅經濟的商機興起，一度看好全景視訊會議的應用，與新創公司策略合作，搶攻消費型產品市場，後來又瞄準智慧工廠、智慧城市、智慧巡檢等應用。
此外，林鴻明於2025年底將實境遠端管理相關業務（原智慧影音Smart AV事業）正式分割移轉給酷博樂，打造全景智慧視覺化遠端管理解決方案，並與AI服務商、系統整合商、經銷商等合作；同時力邀前英特爾創新科技總經理謝承儒加入，擔任酷博樂總經理，全力為信驊打造強壯的第二隻腳。
對於林鴻明來說，酷博樂代表的不僅是信驊的第二隻腳，也是建構「Factory-less ODM」（沒有工廠的設計代工）解決方案的重要嘗試，而未來如果酷博樂也能發展出一支人均產值高、不超過150人的精兵隊伍，信驊就得以擴展成更多元的集團。
強化左腳力量，延伸公司觸角
對於信驊一直仰賴內部成長，林鴻明說明，現階段由於配息率太高，公司累積的現金部位不夠多，加上團隊DNA偏技術導向，短期內仍會以「有機成長」的方式來提升。
「我是技術出身，右腳比較強壯，花很多時間在內部研發上，現階段較少運用左腳的投資併購。」但他也透露，當信驊衝破百億元營收時，就會考慮強化左腳的運用，包括投資創投、企業創投等選項，也會善用產業平台與獨立研究機構的資源，讓公司的觸角更加延伸。
放眼未來，林鴻明期待信驊能對人類科技文明做出貢獻，希望能成為像台積電的公司，但要做出成績，企業就要有容錯文化，否則公司永遠就是一代拳王。
Q&A對談精華錄
以下是台灣產業創生平台創辦人暨董事長黃日燦（以下簡稱Q）與信驊科技董事長暨總經理林鴻明（以下簡稱A）的精彩Q&A摘要。
Ｑ：感覺信驊不久前還是新創公司，但現在不僅是股王，股價與市值更屢創新高，一舉一動都成為各界的焦點。為什麼信驊可以成長地這麼快？
Ａ：當年我要創業時，廣達董事長林百里曾說：「未來的計算就像電力一樣，你隨插隨有。」當時大家還不知道什麼是智慧型手機，等到大家明白什麼是雲端計算時，整個伺服器市場已蓬勃發展。信驊最大的恩人就是林百里，當年我們有機會被廣達選上，成為合作夥伴，可以說沒有廣達，就沒有今天的信驊。雖然當時廣達沒有投資我們，只有策略聯盟上的協議，但已經讓我們吃下定心丸，並且順利切進市場，努力這麼多年後，成為BMC晶片的全世界最大供應商。
Ｑ：廣達兵多將廣，如果看好雲端趨勢，為什麼當時他們不做，反而給你們這個點子，還在沒有股權的情況下支持你們去做，甚至也沒想收編你們？畢竟很多的成熟產業往往都想把技術留在自己家？
Ｑ：成熟企業常犯的錯就是，它在還沒看清楚時，不想大動干戈，等到看清楚之後，就又有點太晚了。
Ａ：對，當我們已經搶下夠高的市占率，後進者就不容易跨入。當然這也有一個風險，因為新市場有很高的不確定性，有可能市場真的不會起來，很多投入就浪費掉了，所以是兩難。看清楚的話，不見得拿得到；看不清楚的情況下，又不見得會成。
Ｑ：信驊如今也從新創企業變成成熟企業的一方，你們現在關注哪些趨勢？有沒有打算用你們雄厚的實力——不管是技術或財務方面，去找你們的未來，或去看其他的新創？
Ａ：信驊比較是技術導向的公司，整個規模還不夠大，在購併上除了必要之外，目前還是以內部研發為主。另一方面，我們賺的錢有九成都配給股東，公司累積的現金部位不夠多，所以我們併購的機會相對較少，技術都要靠自己研發。
我們正集中火力在開發第二、三個產品線，但面臨到一個問題，就是當你投進去，累積了技術，市場卻不見得會起來。過去幾年我們最大的投資，就是Cupola360全景影像處理晶片，我們很積極地投入，但一開始市場卻沒有起來，後來因為疫情，視訊攝影機的市場反倒先起來了，所以保有彈性很重要。
如果我們堅持繼續做360度全景攝影，可能會很慘，因為大部分的社交平台尚未支援新的360度視訊標準，如果硬要去推，時機恐怕太早。因此我們先把資源轉入做視訊攝影，先設法從中獲利，有機會成為公司的第二個產品線，將來等到360度全景攝影的生態成形，我們隨時都可以回去。
這是一個蛋生雞、雞生蛋的問題，在追求創新的過程中，短、中期還是要先顧到，假如只顧長期而不顧短期，營運就會面臨很大的壓力。企業營運要走入正向循環，不然創新很可能就被封殺，為了避免創新的能量會被封殺，我們必須要設法追求獲利。
Ｑ：企業的成長有兩隻腳，內部成長是右腳，外部併購是左腳；併購只是一個統稱，倒不一定限制在併購，像外部結盟、入股等，也都屬於外部。IC設計業者很少走併購或外部結盟的方式，也不太願意投資較不熟悉的領域，以致後來的成長力道有限。
Ａ：購併確實有其必要，我們也發覺自我研發還是有相當的極限，但因為我們的配息率太高，現金部位累積很慢，就比較缺乏併購的本錢。
我們也不否認，從零開始去耕耘一個新的產品線，到很大的開花結果，需要非常久的時間。以我們2016年併購博通（Broadcom）旗下Emulex Pilot伺服器管理晶片事業來看，確實有加乘效果。在併購前，信驊全球市占率約為50%，併購之後變成70%，不論從市占率或市場主導性來看，都是信驊很重要的轉折點。
Ｑ：信驊一直希望能打造強壯的第二隻腳，但Cupola360晶片的發展似乎仍不如預期，如何突破此一現況？
儘管信驊希望努力長出第二隻腳，但現階段仍有90%營收來自於BMC晶片。資本市場當然希望我們能多幾隻腳，營收會比較穩定，我們確實也很努力地長第二隻腳，不過因為第一隻腳長得很快、愈來愈大，第二隻腳的成長，壓力就很大。幸運的是，公司擁有一個很強的cash cow，就有機會去發展第二、第三個產品線，這是一個永續的策略與方法；假如沒有一個很強的搖錢樹，要去發展無限賽局是危險的。
Ｑ：你一直專注在IC設計業，如何看待這個產業的變化？
Ａ：我是IC設計業的老兵，見證了半導體的成長過程。我記得大二時，系辦舉辦參訪，參觀了工研院電子所的RCA示範工廠，當時公關對我們說，全世界會做設計IC的大概只有30幾人，電子所就有好幾位，當時我想，設計IC這麼偉大，我就立志要做IC設計。
IC產業是什麼呢？簡單來比喻，IC產業就像拍電影一樣，需要一個好的劇本、精心製作和良好的行銷。電影拍板之後，它的產出就是底片。同樣地，IC的產出就是光罩；假如賣得好，光罩就很有價值，假如賣不好，光罩就跟底片一樣，可以丟掉了，IC產業大概就是長這個樣子。
我們做第一代遠端伺服器管理晶片時，只要花新台幣2,000萬元就可以做出來，當時製程不像現在這樣複雜；如今，IC產業的進入門檻愈來愈高了，如果我們要開發一個12奈米的晶片，需要2,000萬美元；如果要跨入5奈米晶片，可能要準備新台幣20～30億元，現在的競爭不僅是人才與技術，也包括資金。
Ｑ：相較於很多同業在競逐競爭激烈的紅海，信驊選了一個藍海，現在幾乎獨占市場，你認為企業應該如何追求無限賽局？
Ａ：我很推崇一本書《從0到1：打開世界運作的未知祕密，在意想不到之處發現價值》（Zero to One: Notes on Startups, or How to Build the Future），作者寫出「完全競爭」與「獨占事業」的不同。假如你擁有一個寡占企業，它的價值是很高的；假設你要成為永續的企業，你就要努力成為一個獨占的企業。
我們在雲端的浪頭上，享受到非常多的優勢，因為智慧型手機的普及，讓信驊有機會成為雲端關鍵晶片的領導者。還有一個重要關鍵，是我們的管理風格很像Netflix。Netflix認為，企業要成長有三個重點：一是提高人才密度；二是鼓勵講實話；三是充分授權。我認為這三點也是企業邁向無限賽局很重要的基礎。
信驊市值很高，但我們只有不到150位員工，不僅人才密度高，也鼓勵講真話與充分授權。創業之前，我沒有領導公司的經驗，但信驊是慢慢成長的，讓我有充裕時間去學會扮演領導者。一個獲利公司有很大好處，就是我可以平常心，充分授權；因為口袋深，經得起犯錯。張忠謀曾說，領導者最重要的特質是誠信，我們公司也是講真話，用這樣的方式來領導。
創生觀點
別讓「最強右腳」，成為企業超車的絆腳石
- 很多成熟企業會有一種思維，什麼東西都要讓自家團隊去嘗試，或者動不動就想辦法把新創團隊收編進去，但這些模式出來的成果未必是最好的。成熟企業一定要學習跟新創公司連結，不管是組聯合艦隊、投資入股，或者在研發或合資上做各種參與，這樣成熟企業才能脫胎換骨，順便把新創公司帶上來。信驊就是一個很好的例子，靠著廣達跟英特爾的支撐，把信驊帶到成長的軌道。
- IC設計業因為本身技術能力很強，多半仰賴內部成長的右腳，除了聯發科、瑞昱等少數公司外，其他很少採取併購或外部結盟的方式，原因就是自主開發、有機成長的勝率太高了；不過，如果只是從非常成功的今天，去做相當有把握的明天，等到明天要看到後天的時候，別人可能早就衝上去了。許多IC設計業者變成一代拳王，都是因為過度專注在自我成長，幾乎把其他選項都排擠掉了。
- 如果要採取外部併購的左腳，未必要投入很大資本，但必須要投入時間與熱情，願意去延伸觸角，在市場上探索一些掌握未來技術、小而美的標的，也可考慮用股票當成誘因；就像20幾年前一些伯樂看到信驊這匹千里馬一樣，可以去賭幾匹有潛力的馬，把公司帶往後天。
- 信驊很能夠耐得住寂寞，在選定遠端伺服器管理晶片領域後，專注耕耘20年，終於開花結果躍為市場霸主。但以後在開發第二、第三成長曲線時，未必可以如法炮製。公司達到一定成熟程度後，如何在專注和應變、理想和現實之間，不斷檢視調整，與時推移，是一門大功課。
- 信驊九成盈餘都以現金發給股東的股利政策，無形中限制了信驊推動需要較大資本的升級轉型策略選項，也可能減少了信驊採取外部併購投資的可能性。這個股利政策是否應該調整修改，似乎值得信驊經營團隊和董事會通盤檢討。
作者介紹｜黃日燦
台灣產業創生平台創辦人暨董事長，律師執業逾四十載，專長涵蓋企業併購、產業策略、公司治理、跨國經營諮詢、科技產業事務與家族企業規畫。
黃創辦人積極協助台灣產業脫胎換骨，是企業升級轉型的策略軍師與產業發展的意見領袖。現任台灣產業創生平台創辦人暨董事長、台企再造管理顧問董事長，及台灣併購與私募股權協會榮譽理事長。
工作團隊：
執筆：沈勤譽、楊倩蓉
專案統籌：郭惠玲
企業訪談：黃日燦、張鴻仁、郭惠玲、沈勤譽、楊倩蓉
