展開對話、界定任務:《聯盟世代》 選摘(3)

2016-03-01 05:40

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勞資雙方需要坦率、開放和嚴謹的對話。主管與員工均明確同意一些共同目標和切合實際的期望,雖然這種協議不具約束力。不過這種協議提供了定期互相評估和管理表現的標準。 (Good Lad Initiative 提供)

勞資雙方需要坦率、開放和嚴謹的對話。主管與員工均明確同意一些共同目標和切合實際的期望,雖然這種協議不具約束力。不過這種協議提供了定期互相評估和管理表現的標準。 (Good Lad Initiative 提供)

勞資雙方若想實踐利益強力契合的作戰任務,就必須捨棄樣板式績效考核中生硬的意見交流;在那種交流中,有實質意義的對話很少,付諸實踐的更少。

勞資雙方需要坦率、開放和嚴謹的對話。主管與員工均明確同意一些共同目標和切合實際的期望,雖然這種協議不具約束力。不過這種協議提供了定期互相評估和管理表現的標準。主管為員工提供具體的意見回饋和指導,同樣重要的是,員工有機會與主管討論他的長期事業目標,以及公司是否正兌現承諾,協助其事業發展。以下會按部就班的說明升級任務的安排方式,讓你可以用來管理直屬部屬或整個組織。在這過程中,主管應準備好適時與員工討論離職後的事業發展。

每一名員工獲聘後,會獲得一段輪調任務或升級任務。主管應該在招聘過程中界定員工的第一段任務;如果因為情況不明確而未能確定任務的具體安排,至少也應該在招聘過程中展開相關討論。建立最低限度的相互承諾,對雇主與員工均有好處。雇主發出聘書前,必須了解執行升級任務的新進員工可以對公司有何貢獻。同樣地,新進員工若了解加入公司對個人事業發展有何幫助,情況也會好得多。

即使是既有員工,界定好任務也能替他們釐清許多重要事情,並鞏固他們與公司的關係。為了界定任務,你和你的員工必須回答接下來這個問題。

這個任務的總目標是什麼?

你與員工界定的任務必須有一個清楚、具體、詳細的任務目標,例如啟動某個計劃,完成某個內部專案或組織活動。愛達.古特妗在LinkedIn 的第一個任務是調查和解決某類客戶流失的問題。你必須選一個對公司有幫助,同時賦予員工成長機會的目標。

你必須根據任務目標,設定員工對任務長短的預期。最簡單的方式是這段時間必須足以完成任務。在古特妗的例子中,她的第一段任務只有6 個月,但隨後每一段任務均達數年之久。任務的「正確」設定也取決於員工的個別需求。重視多元經驗的員工可能偏好許多短期、多樣的任務安排,重視穩定的員工則可能偏好數目較少、時間較長的連續任務,而且會考慮與雇主商談骨幹任務的安排。

最後,如第三章所述,任務目標也必須幫助雇主與員工調和雙方的抱負與價值觀。

成功的任務安排帶給公司的好處成功的任務安排可以幫助公司達成某些量化或質化目標,例如推出一條新產品線並在第一年達成某個金額的營收目標,或是在某個市場被視為領導廠商,這可以產業分析師的報告為標準。

在LinkedIn,主管會問:「這名員工可以帶給公司怎樣的改變?」

成功的任務安排帶給員工的好處

成功的任務安排也應該帶給員工顯著的好處,例如學到新知識和技術;獲得可促進個人事業發展的職能、技術或管理經驗;藉由完成令人欽佩的工作,在公司內外建立個人品牌。員工得到的好處通常不包括提升頭銜。

在LinkedIn,主管會問:「員工在這裡工作,可以如何改變其事業發展?」公司會要求所有員工填一份「升級計劃」,說明他希望如何改變自己、公司和世界。管理LinkedIn 全球人才組織的帕特.瓦德思(PatWadors)認為升級有大小之分。大升級是員工獲得升職

或得到某個好職位等等。只有約20%的任務安排可以產生大升級。這就是為什麼企業同樣重視小升級,甚至比大升級更為重視:它們雖然不如大升級耀眼,但可以實在地提升員工的市場價值。小升級的例子包括獲得特定類型專案的寶貴經驗,學到新技能,以及獲得同業的讚賞和推薦。LinkedIn 的會員資料頁面經過多年演變,如今方便會員展現個人的小升級,這當然不是巧合。

*本文出自天下雜誌出版《聯盟世代》,為工作趨勢新教主、全球最大專業社群LinkedIn創辦人 雷德‧霍夫曼(Reid Hoffman)最新力作。

聯盟世代立體書。(天下雜誌提供)
 

 

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