人們自行做選擇的能力被奪走、甚至是受威脅時，失去主控權的可能性會刺激他們行動，而重獲掌控感──感到有自主權──的方法就是跑去做被禁止的事，例如：一邊開車，一邊打簡訊；放狗在草地上亂跑；甚至是大口吞下汰漬洗衣膠囊。只要做被禁止的事，很容易再次感到做主的人是自己。
人們甚至可能沒那麼想在開車時打簡訊，但是當外界威脅要限制這種行為，想唱反調的心理就跑出來了。禁果分外香甜。比較甜的原因在於，吃下去等同於奪回自主權。
限制會帶來名為「抗拒」的心理現象。人們感到失去自由或自由受到威脅時，就會出現這種不愉快的狀態。
此外，縱使是被要求做某件事，而不是不要做，同樣也會心生抗拒。不論是鼓勵民眾購買油電混合車，或是替退休存錢，這類的勸說通常會無意間被當成侵犯他人的自由，讓人無法認為是自己在主宰自己做的事。
無人勸說時，人們會自認是在做自己想做的事。他們認為自己的行動，來自自身的想法與偏好。他們會有興趣購買油電混合車，唯一的原因是符合自身的想法與偏好。他們是環保尖兵，或者他們喜歡那種車的造型。
試圖說服人們看看吧，那反而會讓事情更複雜，因為這下子他們要是想買油電混合車，就多了一種解釋。除了他們原本就感興趣，如今還有另一種可能：或許他們考慮買油電混合車，原因是有人告訴他們應該買。當感興趣的原因有其他的解釋，將侵犯到人們的知覺自由。如果考慮買油電混合車是因為有人說該買，代表那行為其實不是由自己驅動，握有主導權的人不是自己，是別人。
就是因為這樣，如同「汰漬洗衣膠囊大挑戰」的例子，人們為了重新感受到自主權，被勸時通常會反抗。你要他們做什麼，他們就反著來。你要我買油電混合車？謝謝你的建議，但我覺得特別耗油的那款比較好。你要我替退休存錢？你等著看，我想買什麼，就買什麼！催促、命令或甚至只是鼓勵人們做某件事，他們做那件事的意願通常會下降。
甚至就連人們一開始就想做的事，但被建議後，也會出現抗拒心理。舉例來說，如果在職場上倡導開會時要多多發言，也有人原本就樂於發聲，感覺上計畫會順利進行。既然員工想發表意見，公司也希望員工說出心聲，應該是雙贏的局面。
然而，如果這項倡議讓員工感到發言不是自發性的、自由的，將造成反效果。對原本想發言的人來說，如今發言多了另一種解釋：他們會這麼做，不是因為自己想，而是公司叫他們那麼做。這使得員工無法將踴躍發言視為自己的決定，假如他們不喜歡只是聽令行事的感覺，最後將選擇悶不吭聲。
如同飛彈防禦系統保衛著國土、不讓砲彈打進來，人類也一樣。人的心中天生有「反說服雷達」，保護自己不被人左右。這套系統不斷掃描我們周遭，找出試圖產生影響的外力。一旦偵測到這種情形，就會採取反制措施，出現拒絕被說服的反應。
最簡單的反制措施就是迴避，或乾脆不理會，例如：在廣告時間離開、掛掉推銷電話、關掉彈跳出來的視窗等等。購物者看到推銷員會繞道，線上購物者不去看橫幅廣告。廣告看上去愈用力說服我們，就愈可能被轉台。我們靠著減少接觸撲面而來的訊息，削弱它的潛在影響力。
較為複雜（也更為費神）的反制措施是唱反調。光是忽視訊息還不夠，人們更會大力爭辯、刻意抗衡。
＊作者約拿．博格（Jonah Berger）為賓州大學華頓商學院的行銷教授，著有暢銷全球的《瘋潮行銷》（Contagious）與《何時要從眾？何時又該特立獨行？》（Invisible Influence），平日經常替Google、Apple、Nike等企業與蓋茲夫婦基金會出謀劃策，協助數百間組織推動新產品採用，扭轉大眾觀點，改變組織文化。 他榮登《快公司》（Fast Company）商業界最具創意人士排行榜，研究成果多次名列《紐約時報雜誌》的「年度創意」。本書選自作者著作《如何改變一個人：華頓商學院教你消除抗拒心理，從心擁抱改變》。
