我們所投資的公司裡有一家總部在美國鹽湖城的新創叫做NOKĒ（發音近「諾基」），創辦人兼執行長的David Gengler是我合作過的的創辦人中最讓我佩服的幾位之一。上個月我們在巴黎舉辦的ATOMS硬體新創大會中，他上台分享了公司從B2C成功轉型為B2B新創的心路歷程，內容之精彩，讓許多與會者紛紛直接向我們反應或者寫信，點名稱讚他當天的演講讓人受益良多。
和一般新創B2C搞不出名堂來，所以轉進B2B「碰碰運氣」的情形不同，NOKĒ在B2C的成果算是相當不錯的，不僅在Kickstarter上的兩次預售總金額突破一百萬美元，之後的各種通路零售業績也穩定成長。這固然是因為NOKĒ的產品智慧掛鎖準確鎖定許多消費者都有的痛點以外，更重要的是團隊在前一個公司ZAGG所設計生產的平板電腦週邊商品累積營業額也超過兩億五千萬美元，在消費電子產品的設計和行銷上經驗豐富，起步比一般首次創業者穩很多。
但是隨著NOKĒ在消費電子產品的名聲打開，他們卻開始接到一些傳產大企業的電話，報上名來的淨是一些沒聽過的名字，但搜尋後卻是年營收百億美元等級的業界龍頭等——搞了半天他們雖然是為了消費者開發出智慧掛鎖（pad locks），但掛鎖的市場卻有很大量是來自企業和政府需求，舉凡倉儲業者、貨櫃碼頭、公家機關和學校的置物櫃，乃至於美國龐大的獨門獨戶住宅的車庫鐵門市場。大量的掛鎖被這些業者採購並應用在各種場景，但這些應用場景都有共同的痛點：鑰匙管理，不管是保管、借出或是管理人交接，而NOKĒ從硬體鎖到APP到雲端管理系統的完整解決方案，剛好是他們所在尋找的。
乍看之下這好像是一樁無心插柳柳成蔭的美事：本來設計網子來捕魚，但熊卻自己找上門來。但真的有新創能夠魚與熊掌兼吃的嗎？
隨著NOKĒ團隊蠟燭兩頭燒，他們很快發現其中的困難。B2C和B2B本來就是兩種完全不同的生意，銷售週期和營運資本模式截然不同，創辦人需要花的行銷和業務努力也完全不同。隨著團隊花越來越多時間和預算在應付B2B的大企業客戶，B2C端的行銷效果開始下降，造成銷售業績下滑，洽談中的新投資人更進一步要求團隊完全放棄B2C專注在B2B，連知名媒體記者在採訪他們時也直接告訴他們：「你們不可能同時做B2B和B2C」⋯⋯等。
至此團隊其實已經確定要全面轉攻B2B，但他們很快面臨其他新創少有的痛苦抉擇：放棄B2C代表立刻放棄相當不錯的每月零售營收和現金流，而B2B的長銷售週期又緩不濟急，如果投資人反悔，資金沒到位，團隊立刻會進入淨燒錢的狀況，關門大吉的日子掐指就算得出來。
最終NOKĒ還是決定全面轉向B2B，網站也重新設計（見上圖）。仍然對NOKĒ產品有興趣消費者一開始就會被導向純粹的電子商務網站，但公司不會再備新的庫存，也不會繼續改進更新軟體和雲端。而聞風而來的B2B客戶則會被導入一個專為企業用戶設計的網頁，提供他們「掌控進入以及追蹤資產」的全套解決方案。
但長資金週期的問題如何解決？擅長B2C的NOKĒ團隊在決定全力轉往B2B後，就使盡渾身解數——加上一點運氣——終於順利說服一家非常大的傳產巨頭與他們簽約，預付一筆可觀的系統開發費用，並承諾系統如果成功上線後願意根據部署的掛鎖總數支付每年的維護費用。有了這樣的合約在手，NOKĒ回頭讓猶豫不決的投資人放心進場注入資金，團隊也有更多的彈藥可以衝刺其他的大客戶。
在演講總結中，David列舉了十二個新創從B2C轉進B2B時必須要捫心自問的問題：
（一）是要完全100%轉型為B2B新創嗎？
（二）現有產品是否能達到商業用戶的需求？
（三）目標客戶是誰？
（四）市場策略（go-to-market strategy）是什麼
（五）在你的目標市場中，你是否需要代理商、系統整合商或其他人來協助你行銷？
（六）原本在B2C的訂價模型是否還適用？
（七）你是否需要重新配置行銷預算？
（八）你參加的產業秀展是否是正確的秀展？
（九）你應該專注在業務開發或者銷售？
（十）你是否該為大企業提供客製化解決方案？
（十一）你是否已經針對長銷售週期做好準備？
（十二）你將如何支持在企業客戶那端為你喉舌的人？
上面這十二個自問自答，可以做為大多數面臨同樣轉型處境的新創很好的「健康檢查問卷」，但坦白說前面十一個問題都是稍微多思考一下，或者問到對的人就可以想到的問題，第十二個問題才是很少人知道的關鍵：
你將如何支持在企業客戶那端為你喉舌的人？
就像我在〈言必稱痛點的陷阱〉一文裡分析過的，企業採購有各種慣性，因此新的供應商要打入一個企業的是很辛苦的，更何況這個新供應商是一家沒有實績的新創。大多數時候就算新創的產品有著高度的創新，能夠為企業用戶帶來很高的潛在價值，但對接的窗口在幾次會議甚至Pilot Program完成後，仍然遲遲不願意簽約。
這是因為這些「人」在企業裡多半是「有功無賞，有責必擔」的，導入新供應商可能可以帶來營收或者成本上的效益，但自己的升遷或者紅利未必會雨露均霑。而新供應商如果產品品質、供貨或財務出狀況，自己會立刻成為公司內競爭對手的箭靶，不要說升遷無望，嚴重的話捲舖蓋都有可能。
因此當新創有機會能夠得到對接窗口的欣賞，願意在自己的公司裡為自己喉舌（champion）時，一定要提供這位「冠軍」強大的火力支援，讓他對內也能打一場漂亮的戰爭。
要注意到的是火力支援指的不是價格秀下限之類的——事實上降價是B2B業務裡最爛、也最沒有效的一招，更甭提對公司長期營運的不良影響。火力支援指的是新創要先摸清楚自己的冠軍在公司裡的處境和談判結構，也許透過跟冠軍敞開心胸共同制訂策略，也許透過到處打聽去拼湊出完整的公司內權力動態畫面。然後針對這樣的理解進行沙盤推演，設身處地為冠軍著想，準備好各種他面臨內部反彈時需要的理性和感性工具（不管是可能的服務組合套餐選項或是自己創業的感人小故事），讓他能夠排除萬難爭取到公司試用或甚至導入新創的產品或服務。
簽約之後所有的交貨截止日或者計畫里程碑（project milestone）就不用提了，必須全力達成。但和驅策自家團隊達成這些白紙黑字的目標比起來，更不能鬆懈的是和冠軍的持續溝通，必須隨時向他探詢公司對於自己的看法，以及具有決定權的相關人士是否異動在即，甚至於客戶公司每一年企業戰略的調整等。絕對不能見招拆招，必須和冠軍密切合作提前佈局，直到產品和服務導入完成，費用開始穩定入袋。
如果能夠走到這一步，通常這個客戶和自己的長期關係已經成功了一半。B2B生意的優點就是雖然很難導入，但由於切換成本以及企業預算慣性的關係，一旦導入就很難被取代——君不見SAP企業資源軟體人人罵，但已經導入的企業只能邊罵邊含淚付費。相對之下B2C大多得靠不斷持續的品牌行銷，鮮少能夠靠切換成本留著用戶的。
不論如何，企業客戶那端為自己喉舌的冠軍是最重要的，有時候隨著這位冠軍高升，或者甚至跳槽，都能持續為自己帶來更多的營收成長，因此一旦確認了冠軍的存在，新創就必須將冠軍視為自己的盟友，一同設計銷售策略，創造冠軍和新創的雙贏局面。
＊作者為台灣大學電機畢業，在台灣、矽谷和巴黎從事IC設計超過十年，包含創業四年。在巴黎工作期間於HEC Paris取得MBA 學位，轉進風險投資領域，現為Hardware Club合夥人
