受到新冠病毒衝擊，帶領我們快速進入無移動、無需求、無雇用的三無世代連帶影響我們的工作型態與環境。企業經營紛紛調整為減法原則，工作者與企業的關係也將從穩定雇用轉變為專案合作。這樣的變化導致產業區隔消失，專業連結成王道。
企業留才不看資歷，只憑專業
專家化趨勢最明顯的業界就是科技業界。如果不能確保精通尖端技術的高水準專家，就無法充分活用科技的力量，設計、建構全新的事業模式。舉例來說，根據騰訊旗下研究機構彙整的 AI人才白皮書，全球企業需要的 AI 人才超過 100 萬人。而實際活躍中的專家約 30 萬人左右，可見得有 70 萬人左右的人才缺口。
在供需嚴重失衡的狀況下，Google 和蘋果等海外科技企業紛紛祭出高額報酬，希望確保優秀人才。新冠風暴前矽谷年薪超過 1 億日圓的頂尖技術人員並不少見，新冠疫情後他們的薪酬水準也不會下滑。
連一向不太敢追隨海外腳步的日本科技企業，到了現在也終於開始動起來了。富士通和 NTTDOCOMO 已經啟用新制度，不分年齡，可支付3,000 萬到 4,000 萬日圓左右的年薪。
其實，不用把專家（Professional）這個字想得太複雜。在自己擅長的領域、自己感興趣的領域、自己累積了經驗的領域，有凌駕他人的卓越知識見解、技巧、實績的人才，就是專家。今後的經營需要各種領域的專家。
實踐五原則，從業餘變專家，薪資跳五倍
因著大環境改變，想在三無世代的職場上發揮所長，靠自己的能力殺出重圍的專家氣勢、能力和努力，缺一不可。前日本足球國家代表隊選手三浦知良如此表示。「常聽到二軍、三軍選手『改善練習環境』的要求。可是如果自己不努力向上爬，環境是不會變好的。（中略）與其夢想著有人幫自己改善環境，不如自己想辦法到那樣的環境裡去。如果想要存活下去，就要有決心離開現在的舒適圈，儘可能向上爬才行。」這句話就是專家本質的集大成。而且，同樣是日本甲組職業足球聯賽（J Leaque）所屬選手，J1、J2 和 J3 的平均年薪差距可達五倍以上。
若想由一般工作者蛻變成專家，必須實踐五原則。
一、用市場價值而非公司內部價值決一勝負
過去的上班族只要在公司內部獲得評價與認可，就可以踏上出人頭地的台階，薪資也會隨之上漲。由此可知，人才評價的主軸永遠都是公司內部價值。
然而專家更重視市場價值，而不是公司內部價值。不依賴只能在公司內部通用的能力，提高更普遍性的能力與經驗值，才能走到哪都能發揮專業。
二、要求結果而非程序
專家是做事的人。他們背負確實執行使命、任務的期待，然後接受專家級的對待與待遇。所以對專家來說，結果代表一切。每一次工作都是真正的作戰，不可能偷懶。就算過程安排的再完美，做不出結果就無法展現專業。
三、以絕對而非相對為目標
最有價值的專家，就是能創造出獨一無二的絕對價值的人才。無可取代（irreplaceable）的人才，就是終極的專家。專家不以和其他人的相對比較來
磨練自己，而把目標放在追求只有自己才做得到的事，成為絕對性的存在。
因此他們必須冷靜地分析自己的強弱優缺點，戰略性地找出哪裡需要磨練、哪裡需要進步，了解自己正是成為專家的第一步。
四、靠自律而非他律行動
專家不需要主管。如果真有主管，那位主管就是自己。真正的專家團隊只會有共通目標和大方針、最低限度的原則。因為他們知道過多的原則和束縛會毁損專家的幹勁和創意。
五、捨棄不可控專注於可控
專家永遠會試圖找出自己可以控制的部分，專注集中以找出突破的可能性。真正的專家可以在轉瞬之間徹底改變方向。因為他們努力找出什麼是可控什麼是不可控，並專注在可控的部分上。
受到新冠病毒衝擊，帶領我們快速進入無移動、無需求、無雇用的三無世代連帶影響我們的工作型態與環境。企業經營紛紛調整為減法原則，工作者與企業的關係也將從穩定雇用轉變為專案合作。這樣的變化導致產業區隔消失，專業連結成王道。
＊作者為株式會社Cena Corporation代表取締役。於三菱電機、多家外資戰略顧問公司任職後就任現職。曾擔任早稻田大學商學院教授、日本羅蘭貝格管理顧問公司會長。株式會社良品計畫、SOMPO控股株式會社、株式會社Dream Arts、株式會社Mother House獨立董事。株式會社NTT Data顧問委員會委員。著有《原來問題在這裡！訂單拿不到、存貨銷不掉、顧客意見聽不到的終極解決之道》、《Dead or Alive》、《戰略顧問工作的本質與全技巧》等暢銷書籍。本文選自《三無世代：無移動、無需求、無雇用，弱肉強食加速下的未來工作》（天下雜誌）
