這個月初我回了母校HEC Paris一趟，為MBA學生們做了一個演講。雖說是演講但我並沒有準備講稿，而是要求現場約五十名左右的學生問我任何一個天馬行空的問題，然後像搭橋一般地，我們從一個問題拉到另一個問題，引出更多問題，更多論述，最後整個討論順利地涵蓋了風險資本和新創的主要課題。
由於聽眾是MBA學生，討論過程中屢屢觸及「MBA作為創業家」和「MBA作為風險資本家」的話題。學生們問我這兩者需要什麼樣的關鍵能力，我回答說對創業家和風險資本家來說，最重要的都是「合成（synthetical）」的能力，而非MBA課程（乃至於大多數學校課程）中教授的「分析（analytical）」的能力。
大部分學校的專業課程都是由學術驅動的，而學術的領域絕大多數是分門別類的「從上而下（top-down）」結構，大多數的精神因此被花在「在結構中分析並理解事情」的工作上。
以我當年主修電機工程來說，核心三大課程分別為「電磁學」、「電子學」和「電路學」。僅管廣義來說後兩者是由前者衍伸而來，但在幾百年來的科學和工程應用進化下，這三大領域都已經各自衍伸出自己完整的抽象和實體工具系統，因此各自作為一個完整的領域，分別由不同專業的教授整理授課。
在這種教學之下，學生循序漸進地在學理系統中學習理論，拆解問題，即使是公認教學體系最優秀的史丹佛大學與柏克萊大學等美國名校，學生所面對的大多數學校裡的挑戰大多是「分析」的，少有「合成」的。
MBA的課程稍微靈活一點，因為採用了由在不同職業領域工作多年的學生們進行團體討論的「商業案例（case study）」形式，學生們根據自己的經驗對商業案例發表自己的意見，多少有點「從下而上（bottom-up）」的腦力激盪效果。但多數課程還是放在商業學術的框架下，不管是市場學、策略、企業金融甚至於談判學，最終都會在學術出身的教授引導下回到分析架構中，就算在腦力激盪中生出的僅有的一點「合成」也很容易在學術的架構下被埋沒。
這也是為什麼MBA學生畢業後最常有的幾個職業出路包含了專業顧問公司或者大企業的策略部門，因為他們所習得的是「在既有大企業的框架下尋求突破」的能力——還有怎樣在週四晚上的趴踢中喝到爛醉隔天早上九點還能西裝筆挺地進行專業簡報的能力。
但在創業的世界中，需要的往往是和「分析」相反的能力：「合成」。
想像一下：當一個創業家辭掉財星五百大的工作，註冊好公司，開好銀行帳戶，賣掉自己的休旅車換得創業基金存入帳戶中，搭了公車回到他在森尼威爾的自家，走進空曠的車庫，在工作桌前坐下來，打開筆記型電腦，此時腦子裡第一個浮現的念頭會是什麼呢？
「Now what？」
那種自問自答時所得到的轟然寂靜，沒有經歷過創業的人是很難想像的。
要知道的是，這可不是「萬事起頭難」這種俗語的程度而已。當我們說「萬事起頭難」時，我們最少還知道「事」是啥，是蓋一棟房子呢？是開一家雞排店呢？是找一份月薪六萬元以上的工作呢？是寫一篇論文呢？是找一臺中古車呢？不管是哪一種，都有參考路徑，複雜度或高或低，但起點和終點都很清楚。
但是在創業上，如果從一開始就很清楚起點和終點，很有可能那根本不是風險創業，而是所謂的「雞排創業」。
真正的風險創業，追求的是不同程度地開拓出全新的市場，因此在創業初期時，可能只有模糊的想法，要從這樣模糊的想法中開闢出路徑來，就像是米開蘭基羅面對一塊大理石一樣，每一塊未經雕琢的原石都有它的內在紋理，都有不同的內在生命，在最初都是個未知數。
在這種戰場上，決勝的能力是「合成」，而非「分析」。
事實上，我甚至不確定「合成」能不能夠被稱為一種能力。雖然有一些方法論（痛點、MVP、反覆試驗等）可以協助這個合成過程，但如果我們檢視成長最快、最大、最成功的新創，我們都會發現其實最大的關鍵是創辦人有著「合成」的人格特質，而非在哪個孵化器、加速器甚至是MBA 創業課程裡習得了啥「合成」的能力。
比方說大家都知道在Airbnb草創初期資金窘迫時，他們靠著在2008年民主黨全國大會販賣以候選人歐巴馬和麥肯為名的麥片賺了一些錢，協助他們撐過寒冬，終於在下一年迎來紅杉資本$600k的種子輪投資。
Airbnb的生意一開始是讓使用者將客廳的沙發租給陌生人，大家可以想像一下如果創辦人是一個分析能力超強的MBA或者工程師，他會怎樣面對初期資金缺口的挑戰？
他可能是在矽谷耳濡目染多年的初次創業家，因此他會用力谷歌，找出五十個在舊金山和灣區的知名天使，製作一張大試算表，上面詳列天使的姓名、電郵、知名的投資標的、投資金額範圍、可能的介紹人、常出沒的區域、謠傳中喜歡的pitching風格等。然後根據這張試算表訂定攻擊策略，開始全力追擊這些天使投資人。
他也有可能有不動產開發的工作經驗，他整理了所有灣區的新建公寓大樓，估算出每一棟的空房數，按照順序列出了前十大地產開發管理商，以及裡面可能的關鍵聯絡人，然後開始一個一個打電話，先拿到一起喝咖啡聊是非的機會，然後在適當時機提議對方進行天使投資，目標是每人五千美元。
但Airbnb創辦人切斯基是學設計出身的，上面這些「分析」的能力並不是他習慣的工作模式。設計的思維是由痛點或者問題出發，觀察並思考使用者所在的環境，然後從無到有建構出可能的解決方案。
根據切斯基本人的說法，當時他在新聞上看到即將在丹佛舉行的民主黨全國大會總共會有超過八萬人參加，但丹佛市只有兩萬八千個旅館空房時，他靈光一閃：「歐巴馬的支持者可以用自家接待歐巴馬的支持者啊！」
這是相當理性的結論，而且是與當時還叫做很饒舌的「AirBed & Breakfast」的名字的這間新創基本商業模式相符合的。在這裡一般來說分析性的人格大概就會停下來，然後全力制訂策略去說服丹佛市的歐巴馬支持者去接待來自外地的歐巴馬支持者，然後讓這間名不見經傳的新創公司抽成。
但是Airbnb早期一直沒有辦法成長，其中一個原因就是無法克服的信賴問題和可能的法律責任，這種問題不太可能在民主黨大會舉行前的短短期限內奇蹟地解決，因此切斯基追加了一個策略：在城內兜售名為「Obama O's」和「Cap'n McCains」的盒裝麥片，這個銷售雖然和「早餐（breakfast）」的主題有關聯，但卻沒有「床（bed）」的信賴問題和風險。結果他們成功地售出了八百盒單價為四十美元的麥片，籌得超過三萬美元的早期資金，並吸引了Y Combinator創辦人保羅・葛蘭的注意力。
我們很難想像一個在史丹佛大學受過專業電腦工程訓練的準博士，或者在多年的不動產開發工作後取得哈佛商學院MBA學位的業務，會想出這樣的策略。橫看豎看這都是個沒有啥深度更沒有延續性——2008年的民主黨全國大會就那麼一場——的策略，但切斯基和他同樣為設計背景出身的合夥人驅動了「合成」的本能和能力，想出這樣的策略並快速執行成功。
當然Airbnb並不是因為這個精彩的軼事而成功的，但正如我們上面分析的，這個軼事代表的是切斯基的人格特質，一種從啥都沒有的環境中生出（合成出）某種東西的人格特質。事後看來，就是這樣的人格特質（和能力）讓他們能夠不斷想出新的成長策略，勇於冒險並迅速從錯誤中學習改進，終於高速成就一大事業。
回過頭來，我想就算把Airbnb這幾年的歷程寫成商業案例拿回母校MBA課程和學生們討論，一定還是會有大半的高智商學生以分析的口吻跟我說：「但是Airbnb成功的背後可能有幾百間類似的新創掛掉啊！」
我只能說這樣的分析沒有錯，但整天只想著和做著這種分析的人格特質，是永遠合成不出Airbnb這樣的新創事業的，還是乖乖去註冊Airbnb的帳號，享受他們所提供的服務就好了。
＊作者台灣大學電機畢業，在台灣、矽谷和巴黎從事IC設計超過十年，包含創業四年。在巴黎工作期間於HEC Paris取得MBA 學位，轉進風險投資領域，現為Hardware Club合夥人
