閃電擴張過程中，公司架構不斷壯大，這時，你需要的不是樣樣通的最好人才，而是能解決問題的正好人才。
在矽谷發展的多數時間裡，一家新創公司之所以會從外面延攬高階主管，通常是為了趕快找到可帶領公司進行規模化的領導者。這個高階人才要有在大組織裡工作的經驗，因為他們的經驗在未來企業發展到某個階段時會派上用場。
然而，對今天的新創企業來說，這個規則已不再適用。達爾文式適者生存的競爭異常激烈，組織要在當下的規模化階段就全部賭下去。
你需要的是，對當前成長階段而言「正好」的經理人與高階主管，也就是馬上能用的人。畢竟，如果你的團隊無法將公司帶到下一個階段，也沒必要擔心下一個階段了。雇用一個管理過1,000名員工的人來經營一個10人公司，效果其實適得其反，因為這兩個階段所需的才能非常不同。
當然，最理想的情況是找到不僅能在現階段表現傑出，又能拓展能力去負責下個階段的高階主管。但這種「可規模性」應該是次要考慮，首要考慮是人才現在的價值。你可以等到公司將要發展到下個階段時，再來擔心是要把某個主管升級，還是找人來取代他。
例如，新創企業有時會得到這個建議：不必急著雇用銷售人員，要先找到已經驗證有能力把公司銷售額擴大到1億美元的銷售副總裁才行。這真是鬼扯。
發動超高速成長所需的銷售人員，與規模化所需的銷售人員完全不同。當你剛開始推出新產品時，需要的是積極主動、適應性高、不愛墨守成規的銷售人員。建立規模之後，你需要的則是做事仔細、流程導向、可以讓營運機器順暢運行的銷售人員。沒有任何人是可以兩者兼顧的。
評估可雇用的人才時要注意一件事：他是否知道自己在哪個階段表現最出色，又偏好哪個階段。有些人傾向加入處於早期階段的公司，因為有更多機會擔負更廣泛的職責；或是因為他們喜歡身為關鍵的個別貢獻者或重要團隊領導者，可直接發揮具體影響，而不是擔任全職經理人或高階主管這種比較抽象的工作。
我認識不少才華洋溢的人寧願加入處於早期階段的公司，因為他們雖然不願意背負身為創辦人的重擔，但套句音樂劇《漢彌爾頓》中伯爾的話，他們仍想「在事情發生的那個房間裡」。
很少人既是出色的個別貢獻者、優秀經理人，又是一流高階主管，即使有這樣的人，他們也很可能有自己偏好的角色。資深的矽谷人往往知道自己偏好的階段與角色，因為推動閃電擴張的公司不是一些而是很多，有機會讓人體驗到更多不同的階段。這些在不同階段的經驗，讓人員可以釐清什麼才最適合他們的才能與喜好。
雇用對公司當下正好的人，也意味著在這個階段過後，在另一個階段就該讓人離開。例如一個傑出的設計師可能在家庭或部落階段，可以把一人公司經營得有聲有色，但在一個較大的設計團隊中就無法發揮那麼大的效能了。
在領英，金恩的角色就是那個正好的人。金恩是位成就非凡的專業人士，她有一套很特定的技能，是漫長職涯中培養出來的；她的專長是把成功的軟體產品推廣到全世界，在新創公司這個特定發展階段，她有極高價值的利基。
她清楚知道一個軟體開發與產品團隊需要做什麼，才能讓網路軟體在不同語言和市場中都行得通，涵蓋領域從資料庫綱目到使用者介面。她知道如何帶領一個跨部門團隊，落實在全球推出的任務。
要找到這麼貼合需求的人才絕非易事，你不可能只是到領英網站，然後以「偏好哪個閃電擴張階段」進行篩選就找得到。你可能必須仰賴人脈網絡推薦，而這就是你的投資人與董事會能幫上忙的。一旦找到正好的人，這個人就可為組織帶來極高價值。
＊作者雷德．霍夫曼（Reid Hoffman）為全球最大專業社群網站LinkedIn創辦人、PayPal創始董事，也是矽谷頂尖創投公司葛雷洛克合夥人。霍夫曼是臉書、Airbnb的主投資人，曾協助多家公司從車庫走向10億美元級的企業，例如Workday、Pandora、Cloudera與Pure Storage等。他也是數家營利和非營利組織的董事會成員，包括微軟、Airbnb、自駕車公司Aurora、生產力工具開發商Coda、安全駕駛系統商Nauto，以及微型貸款組織Kiva和輔助創業者的Endeavor等。原創播客節目「規模大師」主持人，也是《紐約時報》暢銷書《自創思維》、《聯盟世代》的共同作者。擁有牛津大學哲學碩士學位和史丹佛大學符號系統學士學位；作者克里斯．葉（Chris Yeh）是PBworks 公司行銷副總裁，Wasabi Ventures 共同創始人暨一般合夥人，自1995 年起便與高科技新創企業合作，並自2001年起開始寫部落格，也常在TechCrunch、Mashable 和VentureBeat 等網站發表文章。迄今已發表逾2000 篇文章。擁有哈佛企管碩士學位和史丹佛大學產品設計工程與創意寫作兩個學士學位。
