閃電擴張過程中，公司架構不斷壯大，這時，你需要的不是樣樣通的最好人才，而是能解決問題的正好人才。
在矽谷發展的多數時間裡，一家新創公司之所以會從外面延攬高階主管，通常是為了趕快找到可帶領公司進行規模化的領導者。這個高階人才要有在大組織裡工作的經驗，因為他們的經驗在未來企業發展到某個階段時會派上用場。
然而，對今天的新創企業來說，這個規則已不再適用。達爾文式適者生存的競爭異常激烈，組織要在當下的規模化階段就全部賭下去。
你需要的是，對當前成長階段而言「正好」的經理人與高階主管，也就是馬上能用的人。畢竟，如果你的團隊無法將公司帶到下一個階段，也沒必要擔心下一個階段了。雇用一個管理過1,000名員工的人來經營一個10人公司，效果其實適得其反，因為這兩個階段所需的才能非常不同。
當然，最理想的情況是找到不僅能在現階段表現傑出，又能拓展能力去負責下個階段的高階主管。但這種「可規模性」應該是次要考慮，首要考慮是人才現在的價值。你可以等到公司將要發展到下個階段時，再來擔心是要把某個主管升級，還是找人來取代他。
例如，新創企業有時會得到這個建議：不必急著雇用銷售人員，要先找到已經驗證有能力把公司銷售額擴大到1億美元的銷售副總裁才行。這真是鬼扯。
發動超高速成長所需的銷售人員，與規模化所需的銷售人員完全不同。當你剛開始推出新產品時，需要的是積極主動、適應性高、不愛墨守成規的銷售人員。建立規模之後，你需要的則是做事仔細、流程導向、可以讓營運機器順暢運行的銷售人員。沒有任何人是可以兩者兼顧的。
評估可雇用的人才時要注意一件事：他是否知道自己在哪個階段表現最出色，又偏好哪個階段。有些人傾向加入處於早期階段的公司，因為有更多機會擔負更廣泛的職責；或是因為他們喜歡身為關鍵的個別貢獻者或重要團隊領導者，可直接發揮具體影響，而不是擔任全職經理人或高階主管這種比較抽象的工作。
我認識不少才華洋溢的人寧願加入處於早期階段的公司，因為他們雖然不願意背負身為創辦人的重擔，但套句音樂劇《漢彌爾頓》中伯爾的話，他們仍想「在事情發生的那個房間裡」。
很少人既是出色的個別貢獻者、優秀經理人，又是一流高階主管，即使有這樣的人，他們也很可能有自己偏好的角色。資深的矽谷人往往知道自己偏好的階段與角色，因為推動閃電擴張的公司不是一些而是很多，有機會讓人體驗到更多不同的階段。這些在不同階段的經驗，讓人員可以釐清什麼才最適合他們的才能與喜好。
雇用對公司當下正好的人，也意味著在這個階段過後，在另一個階段就該讓人離開。例如一個傑出的設計師可能在家庭或部落階段，可以把一人公司經營得有聲有色，但在一個較大的設計團隊中就無法發揮那麼大的效能了。
在領英，金恩的角色就是那個正好的人。金恩是位成就非凡的專業人士，她有一套很特定的技能，是漫長職涯中培養出來的；她的專長是把成功的軟體產品推廣到全世界，在新創公司這個特定發展階段，她有極高價值的利基。 （相關報導： 你真的看懂《寄生上流》了嗎？暗藏愛國歌曲旋律、諷刺北韓橋段…揭片中5個韓國人才懂的梗 ｜ 更多文章 ）
她清楚知道一個軟體開發與產品團隊需要做什麼，才能讓網路軟體在不同語言和市場中都行得通，涵蓋領域從資料庫綱目到使用者介面。她知道如何帶領一個跨部門團隊，落實在全球推出的任務。
