人才怎麼選?雇用「正好」的人,而不是「最好」的人:《閃電擴張》書摘(2)

2019-08-26 05:10

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作者提醒,在「閃電擴張」的過程中,需要的不是樣樣通的最好人才,而是能解決問題的正好人才。圖為美國矽谷。(資料照,取自Pixabay)

作者提醒,在「閃電擴張」的過程中,需要的不是樣樣通的最好人才,而是能解決問題的正好人才。圖為美國矽谷。(資料照,取自Pixabay)

閃電擴張過程中,公司架構不斷壯大,這時,你需要的不是樣樣通的最好人才,而是能解決問題的正好人才。

在矽谷發展的多數時間裡,一家新創公司之所以會從外面延攬高階主管,通常是為了趕快找到可帶領公司進行規模化的領導者。這個高階人才要有在大組織裡工作的經驗,因為他們的經驗在未來企業發展到某個階段時會派上用場。

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然而,對今天的新創企業來說,這個規則已不再適用。達爾文式適者生存的競爭異常激烈,組織要在當下的規模化階段就全部賭下去。

你需要的是,對當前成長階段而言「正好」的經理人與高階主管,也就是馬上能用的人。畢竟,如果你的團隊無法將公司帶到下一個階段,也沒必要擔心下一個階段了。雇用一個管理過1,000名員工的人來經營一個10人公司,效果其實適得其反,因為這兩個階段所需的才能非常不同。

當然,最理想的情況是找到不僅能在現階段表現傑出,又能拓展能力去負責下個階段的高階主管。但這種「可規模性」應該是次要考慮,首要考慮是人才現在的價值。你可以等到公司將要發展到下個階段時,再來擔心是要把某個主管升級,還是找人來取代他。

例如,新創企業有時會得到這個建議:不必急著雇用銷售人員,要先找到已經驗證有能力把公司銷售額擴大到1億美元的銷售副總裁才行。這真是鬼扯。

發動超高速成長所需的銷售人員,與規模化所需的銷售人員完全不同。當你剛開始推出新產品時,需要的是積極主動、適應性高、不愛墨守成規的銷售人員。建立規模之後,你需要的則是做事仔細、流程導向、可以讓營運機器順暢運行的銷售人員。沒有任何人是可以兩者兼顧的。

20190813-面試。(WaseemFarooq@Pxhere)
作者指出,雇用對公司當下正好的人,也意味著在這個階段過後,在另一個階段就該讓人離開。(WaseemFarooq@Pxhere)

評估可雇用的人才時要注意一件事:他是否知道自己在哪個階段表現最出色,又偏好哪個階段。有些人傾向加入處於早期階段的公司,因為有更多機會擔負更廣泛的職責;或是因為他們喜歡身為關鍵的個別貢獻者或重要團隊領導者,可直接發揮具體影響,而不是擔任全職經理人或高階主管這種比較抽象的工作。

我認識不少才華洋溢的人寧願加入處於早期階段的公司,因為他們雖然不願意背負身為創辦人的重擔,但套句音樂劇《漢彌爾頓》中伯爾的話,他們仍想「在事情發生的那個房間裡」。

很少人既是出色的個別貢獻者、優秀經理人,又是一流高階主管,即使有這樣的人,他們也很可能有自己偏好的角色。資深的矽谷人往往知道自己偏好的階段與角色,因為推動閃電擴張的公司不是一些而是很多,有機會讓人體驗到更多不同的階段。這些在不同階段的經驗,讓人員可以釐清什麼才最適合他們的才能與喜好。

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