在百貨林立、競爭白熱化的台北信義計畫區，統一集團耗時近一年改裝，推出了全新的「DreamPlaza」零售型態。
此創舉不僅導入了全台最大的星巴克，更首次將集團強大的線上品牌「博客來」轉化為實體書店。外界不禁好奇，在全球消費景氣尚不明朗的此刻，統一集團為何反其道而行，重磅投資實體百貨商場？
答案或許正如被譽為「零售之神」的鈴木敏文所言：零售業唯一的不變，就是「變」。這背後的佈局，若以「組織生態學」（Organizational Ecology）的視角來剖析，便能清晰地看見其深刻的生存與發展智慧。
台灣，統一超商（7-ELEVEN）早已超越便利商店的單一定義，進化為一個深入大眾生活的巨大零售組織生態系。從康是美藥妝、星巴克咖啡，到宅急便物流與OPEN錢包支付，擴及商流、物流、金流、資訊流等流通多元的轉投資佈局，完美演繹了組織生態學中「變異、選擇、保留」的演化過程(註)。
一、結構慣性下的變異：新物種的誕生
組織生態學認為，大型且成功的組織會產生「結構慣性」，使其難以對核心業務進行根本性的改變。
統一超商的主體業務——7-ELEVEN便利商店，已是一個高度標準化、高效率的成熟系統，任何劇烈變革都會伴隨著極高市場風險。
為此，統一超商選擇了「變異」的策略：透過轉投資成立或併購新的事業體（如康是美、Mister Donut、二十一世紀風味館等），來探索新的市場利基。
每一個策略新事業，都像是在生態系中誕生一個獨立的「新物種」，讓它去適應特定的產業環境（如藥妝市場、餐飲市場），而不會干擾到原本穩定茁壯的核心物種（7-ELEVEN）。
二、環境選擇：適者生存的市場考驗
這些被創造出來的「新物種」，隨即面臨市場環境的「選擇」。
消費者需求、競爭壓力、法規政策等，都是嚴酷的篩選機制。在此過程中，能成功滿足市場需求、建立品牌忠誠度並實現獲利的事業體，就會被「保留」下來，持續發展。
例如，康是美精準抓住了個人保健與美妝的消費趨勢，在藥妝零售的利基市場中站穩腳跟。而City Cafe的成功，更是統一超商在既有核心通路中，針對龐大的現煮咖啡需求所進行的內部演化，不僅成功抵禦了外部連鎖咖啡店的競爭，更塑造了「去便利商店喝咖啡」的全民生活型態。
反之，若某些投資無法適應市場需求，也將面臨被淘汰或轉型的命運。
三、從專門化到廣泛化：建構共生共榮的網絡生態系
組織生態學提到，組織可選擇成為「專門化者」，專注於狹窄的利基；也可成為「廣泛化者」，橫跨多個利基以分散市場風險。
統一超商的經營策略，正是讓旗下各品牌成為其領域內的「專門化者」（康是美專注藥妝、星巴克專注高端咖啡體驗），而整個統一集團，則透過這些多元的事業投資組合，成為一個強大的「廣泛化者」。
此經營策略的精妙之處在於，它不僅是多角化經營，更是建構一個「共生」的網絡生態系。 （相關報導： 無糖飲料免徵貨物稅！統一開第一槍宣布：「這些品項」都降價 ｜ 更多文章 ）
7-ELEVEN的密集通路成為宅急便的物流節點與收發站；OPEN POINT點數串聯起所有關係企業的消費數據與會員忠誠度；集團的聯合採購與共同行銷資源，又為各品牌提供了強大的後勤支援。
