不只如此，路易莎的直營和加盟的比例，也從原本的1：9變成1：4。王福闓認為，從路易莎近年大舉開設形象店等策略看來，增加直營店數固然會提高資本支出，但淘汰不適合的加盟主，透過直營維持品牌一致性，才能夠有效控管品質。
大坪數門店擴張，從巷弄發展到商圈，路易莎的轉型確實為公司帶進大幅營收成長，某種程度卻可能影響了獲利。根據公開說明書，去年路易莎營收為19.7億元，年成長30.75％。儘管路易莎去年寫下營收歷史新高紀錄，但營業利益率卻從19年的11.15％減少到9.85％，EPS也從14.91元降至9.29元。
「這沒辦法，很多客人一坐就是整天，勢必影響翻桌率，」曾任星巴克店長及展店企畫的林剛羽直言，內用久坐是每個咖啡店都會面臨的難題，反觀外帶小店1個月能做到50萬元業績就很不錯，營收要擴張勢必得靠大門市。如此看來，品牌經營者必須在營業額、獲利及迴轉率這3者間取捨，以目前路易莎的展店策略看來，應是朝著創造整體營收成長為最優先的發展順序。
只不過，由於路易莎目前仍有過半比重屬於小坪數的外帶門市型態，也因此營收約只有85度C的一半、更只有星巴克的5分之1，顯示門市型態仍有必要持續調整，進而確保營收和獲利能不斷成長，這是黃銘賢未來要稱霸台灣連鎖咖啡市場得面對的挑戰。
新一波革命 居家沖咖啡大增
王福闓不諱言，「要進入資本市場，大量展店和曝光是必然的，但之後有沒有必要維持這麼龐大的量體，是未來所要思考的問題。」他回憶，當年85度C上市前，門店數也一度超越星巴克，受到不少消費者和投資人青睞，但畢竟門店數多不代表消費者對品牌有認同度，若是品牌形象不夠聚焦，很容易就被其他競爭對手取代或複製。
台大國企系教授吳學良認為，台灣的業者多停留在成本考量的「後台思惟」，如果能改採「前台思惟」，靠品牌力和消費者價值做生意，將更有實力與國際企業競爭。
「台灣正在經歷新一波咖啡革命，疫情後開始發酵。」王福闓觀察，居家辦公期間，在家沖咖啡的比例提高兩成，顯示咖啡消費習慣開始有了新風貌。
在台灣咖啡8百億元爭奪戰的新戰國時代，路易莎在內的業者要想勝出，光有產品力還不夠，品牌力和經營策略能否緊貼著社會和消費者，抓到最新的脈動和需求，才是能否持續當贏家的關鍵。
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文/陳葦庭
責任編輯/周岐原
