誠實透明極大化
在「高人才密度」之下，就可以要求每個人對彼此可以說出真話，給予真實且適當的回饋。因為真正的人才在意的是實質表現，而不是面子或表面上的尊嚴。當然，人在聽到批評的時候還是會有不舒服的感覺，有時可能會有假借「直言」故意講些傷人的話，所以必須要以「不做個混蛋」的原則，對於給予誠實且適度的回饋有四個原則：
提供回饋時：
1. 以協助為目的，而不是只是批評
2. 意見要可以切實執行
收到回饋時：
1. 表達感謝（這樣別人才會繼續給真實回饋）
2. 意見的採納或捨棄，最終還是取決於當事人自己決定要如何運用聽到的建議。
《零規則》書裡提到，主管更要自己以身作則展現出鼓勵別人給他建議且認真改進的行為。當主管越常示範這樣的方法時，部屬也會更習慣去給別人回饋。
接著，開始讓一切變得公開透明，不管是重要的資訊，或者是犯下的錯誤。因為資訊充分，所有人才能做出對的判斷。甚至想是經營數據、接下來可能部門要改組，或是有人因為不適任而被解僱，這些在一般公司感覺應該保密、很敏感的事，在Netflix都是公開透明的。
不怕談論錯誤，才可以從錯誤裡學到教訓。所以在Netflix犯了錯並不會丟飯碗，但是嘗試隱瞞則可能真的會丟飯碗。
一方面誠實敢言的極大化，一方面建立持續固定的回饋機制，Netflix採用「具名的360度回饋」，一開始里德決定還是先採用匿名的方式進行，但發現匿名的做法有個問題是，大家因為不想太明顯表現自己是誰，就會寫的有點隱晦，反而沒什麼參考價值，而且你也不知道要找誰問仔細。加上平常大家都已經誠實敢言給予適當的回饋了，好像也不需要匿名。
也因為這樣，除了書面的360度回饋之外，Netflix還推行每個部門自己進行「實體現場的360度回饋」，大概8~12個人，花3小時到5小時，輪流接受與提供別人的回饋。里德形容這種做法就像「定期牙齒檢查」— 你知道對你有幫助，你也知道一定受得了，但是你就是不喜歡做。
盡可能去除控制
在具備了「人才密度高」「誠實敢言極大化」之後，另一項重點就是逐漸去除控制，包括很多人會覺得不可思議的「不規定每年休假天數，想休假就可以去休」。而在做這個決定的當下，里德做了兩個噩夢，其中一個是他去公司開會時，發現公司都沒有人，人資主管就說：「你不是說大家隨時都可休假嗎？所以沒人來上班了」。第二個噩夢則是大家都不敢休假，每個人都非常累，感覺很像喪屍。為了避免發生這樣的情況，所以他除了自己盡量多休假（里德平均每年休假六週），也鼓勵主管帶頭多休假，部屬才敢休假。另外，只要部門主管好好溝通，讓大家休假前互相協調好，不要影響部門工作進度就可以了。
