我們Hardware Club上週四迎來了喜事：作為我們社群中少數「年長」會員的穿戴新創Misfit Wearables宣布被流行精品品牌Fossil Group現金收購，金額為兩億六千萬美金，Fossil Group將以帳面現金和銀行貸款支付這筆收購。
Misfit是在2011年由Sonny Vu、Sridhar Iyengar和前蘋果執行長John Sculley——是的，就是那位在1983年被賈伯斯從百事可樂挖角到蘋果，然後在賈伯斯1985年被董事會逼走後繼續掌舵公司的先生——所創辦的，比起我分析過很多次的穿戴式獨角獸Fitbit，Misfit在穿戴裝置上起步晚了四年，但具有更完整的現代硬體新創的特質，特別是在群募預售這一點上。
事實上Fitbit在2007黏創辦時Kickstarter或Indiegogo都還沒誕生，Misfit才是第一代在這類群募平台上發光發熱的硬體新創——在2013年1月結束的Indiegogo群募預售中Misfit Shine總共賣出接近八十五萬美元的金額。
特別是在使用群募平台的特性去改善設計上， Misfit是領先潮流的。早在群募案開始之前，Sonny就常常在平台上與可能的支持者溝通，詢問他們對於穿戴式裝置的好惡，了解他們的使用習慣，最終他做出（一）不採用高耗電的LCD螢幕，而用小的環狀LED陣列作為傳達訊息的方式（二）金屬材質以及（三）錶帶與主機本身分離的設計決定，讓Misfit Shine成為2012/13年數一數二的成功硬體群募案件。
但和其他動輒募破百萬美元卻屢屢延誤出貨的案子不同，Sonny從一開始就注重在新創執行速度。首先他深知光靠群眾募資的金額可能無法順利完成生產，因此除了成立時的種子資金七十五萬美元以外，他也在發動群募案之前完成七百六十萬美元的Ａ輪募資。相對豐沛的資金讓Misfit能夠在群募案成功後，專注於生產製造以及後續銷售管道佈建，使其不但能順利在募資案完成後僅僅七個月就順利出貨給所有支持者，更順利在各種傳統和電子商務渠道持續銷售，沒有一般硬體新創在群募之後的銷售渠道斷鍊問題。
因為高速執行能力的展現，Misfit順利在兩年前左右募得一千五百萬美元左右的B輪融資，從那之後沒多久公司就開始能夠產生正向的營運現金流，不再需要仰賴外部資金就能成長。
直到他們發現自己的產品在沒有正式代理的狀況下，在中國水貨市場賣得火熱，才決定在2014年底時額外引入C輪資金，並鎖定包含小米、京東和紀元資本等熟悉中國市場的重點投資人，以協助他們在中國市場的擴張。Sonny曾經公開表示這一輪資金原本是不需要的，是因為策略上的評估，他們決定提早進入本來以為只會一味追求低價產品的中國市場——這裡給創業家們一個教訓：千萬不要以為中國市場只會比性價比——因此引入的投資人也包含能夠協助他們更早系統性地理解這個市場的主力玩家。
今年初當我們和Sonny談到Hardware Club的社群概念時，Misfit其實已經遠遠超過我們社群主要服務的對象（早期新創ㄢ。但Sonny非常喜歡我們的社群概念，還提出多個讓社群更加活化的建議，因此我們邀請了Misfit成為社群的成員，讓他們能夠給其他年輕成員成熟的意見，Sonny本人也成為我們的顧問。
隨著Fitbit公開上市，以及Misfit在美國以外的海外市場的成長——麻省理工博士畢業的Sonny甚至將全家遷回他出生地的越南，定居在胡志明市——我們原本以為再給個幾年Misfit將成為非美國市場穿戴裝置的獨角獸（Fitbit主要營收都來自美國），沒想到突然間被Fossil Group收購了。
儘管沒能達到獨角獸的估值，但成立短短四年就能夠從無到有，只花了六千多萬美元的創投資金，就能將一間硬體新創執行到以兩億六千萬美元賣出，以創業家路程來說，也是很了不起的成就。
有趣的是，新聞發布後的隔天，Fossil Group股價開盤從前一天收盤的50美元左右重挫到37美元，市值瞬間蒸發了六億多美元。這其實應該跟Misfit的收購新聞沒太多關係，主要是因為當天Fossil Group公布了季營運數字，許多部門數字都大幅衰退，交易員也就毫不留情地開盤下殺，演蓋掉了引入數位新血Misfit可能帶來的長期縱效。
以Misfit來說，因為收購是以現金進行，所以股東（包含創辦人、員工和投資人）財富並沒有受到影響。剩下的問題是：現在選擇出售給Fossil Group，是明智之舉嗎？以Misfit在海外市場成長的勢頭，如果多經營一兩年再出售，甚至IPO，是否更好？
我個人的意見，其實Misfit此時選擇出售，以及選擇的出售的對象Fossil Group，以企業策略來說是正確的。
這兩年市場上出現了大量的記步裝置，包含由大品牌以及各種新創所設計推出的。在功能性（計步、健康）的市場上其實已經出現完全競爭的態勢，毛利率不斷受到擠壓，因此剩下的版圖是感受性價值（perceived value）的市場。Misfit打響第一砲時，就十分明確的瞄準感受性價值，他們選擇用金屬材質而犧牲藍芽連線同步的距離，決定讓機身可以搭配各種穿戴方式（項鍊、領夾和手環）等，都是在基本功能性以上所建構的防禦機制，而他們也因此成功地在對設計很敏感的歐洲市場打下佳績。
但是這樣的防禦機制畢竟得靠持續的品牌建構維繫，能否像GoPro那樣單獨建立出自己的強烈品牌認知，其實還有很多不確定因素。Fossil Group則是一個很強的手錶和皮件流行品牌，如果將Misfit的設計元素融入Fossil現有的產品線中，不但能立即享受到Fossil現有的在全世界的精品門市通路，也能相對快速地將產品線擴展到各種皮件——我個人就對於能內建GPS的牛皮公事皮包很感興趣。
至於Fossil Group這邊，有些人會質疑說他們為什麼不自己內部建立團隊進行聯網設計，而要花兩億六千萬美元收購？這樣的質疑就完全忽略到這一波硬體新創的關鍵：問題不在於「會不會做」，而是「怎麼做」。
一個有現金的大集團當然可以自建團隊開發連網應用，或甚至找專業軟硬體設計公司外包，但是像Misfit這樣的新一代硬體新創之所以能成功，不在於他們「會做」連網硬體，而在於他們做的方式，讓使用者可以產生多方面的良好使用經驗，從而產生使用黏著度。
這種追尋使用者經驗並不是很簡單的任務，在大企業裡運作的員工再怎麼努力，都很難像優秀的硬體新創那樣與消費者零距離地相濡以沫，因此創造出來的使用者介面或經驗通常會缺東缺西，徒有大品牌的優勢，卻無法完成最終使命。
換句話說，Fossil Group收購Misfit並不只是收購產品線，更不是收購帳面資產，而是收購以Sonny為首的這個成功團隊。這個團隊已經證明了他們可以在群敵環伺下，持續創造消費者感受，健康地成長。將這樣的團隊納入旗下，讓新創的基因染上集團現有的老舊產品線，其實是非常健康的企業策略。
因此當Sonny宣布自己在併購後將進入Fossil Group集團擔任技術長的工作，也就不是太令人意外的事情。一般的收購通常會安排BU Head或Managing Director的工作頭銜給收購對象的創業家，然後通常創業家也會在閉鎖期滿後就不安於室地辭職離開，也許開下一家新創，也許成為風險資本家。但像Sonny這種模式，是直接成為集團的技術長，代表的是這個收購案最少在協商階段就是以收購整個團隊的人才和know-how為前提，希望能長遠地扭轉Fossil Group的頹勢。
而對我們Hardware Club和我們的成員來說，不管如何這個併購退出都是一樁喜事，今後我們也可以期待Sonny能有更多時間可以花在我們的社群上，讓更多的硬體創業家能夠加速成長。
＊作者台灣大學電機畢業，在台灣、矽谷和巴黎從事IC設計超過十年，包含創業四年。在巴黎工作期間於HEC Paris取得MBA 學位，轉進風險投資領域，現為Hardware Club合夥人
