離手機近的先打下來：《小米生態鏈》選摘（1）

小米生態鏈投資的第一個領域是手機周邊，做的第一個產品是行動電源。

分享手機市場紅利

其實，早在小米手機推出來的第二年，我們就曾經做過行動電源的產品。作為手機公司，我們當時看到，手機的趨勢是外形越做越薄，所以電池的體積不能增加；而智慧手機越來越耗電，所以在電池技術暫時沒有革命性飛躍的情況下，做行動電源，一定是有市場的。

二○一一年我們第一次做行動電源的時候，是公司內部組織了一支小隊伍來做的。我們自己開模具，用最好的電芯，自主研發製造，最後做出來，成本就人民幣一百多元，賣兩百多元，一個月只賣了兩萬個左右。後來我們就把這個項目暫停，因為無論從產品定義、性價比，還是銷售的結果，這都完全不是小米的風格。

到了二○一三年的時候，雷總給德哥指示，要快速地去市場上搶團隊，於是我們再次關注行動電源這個領域。與二○一一年不同的是，二○一三年的我們對手機周邊這個領域的市場多了一份信心。那年的小米，已經有了固定的一億五千萬成熟活躍的用戶群。所以如果我們能打造出像小米手機一樣品質優良、價格可親的手機周邊產品，這些產品就一定能夠享受到手機銷售的紅利。就好比今天烤個地瓜，餘熱就能把周邊別的東西也烤熟。

所以二○一三年，我們關注的第一個投資的圈層就是手機周邊。但那年的行動電源市場，各種產品已經非常多，只是品質良莠不齊，大品牌的價格極高，小品牌雜亂生長，性能差且安全指標都不合格。我們覺得這個產品品項存在著很多痛點可改造，但似乎沒有找到一個合適的切入點。

直到有一天，德哥的一個朋友突然來找他，說自己做了一款行動電源，價格非常便宜，想請德哥幫忙，看看能不能在小米網上銷售。

德哥當時就說：「兄弟，便宜並不新鮮（少見）哪，因為市場上用山寨（仿冒）電芯的都便宜。」但德哥這個朋友非常厲害，他說：「什麼山寨，我用的可都是蘋果的電芯。」

原來那年正值蘋果iPad推出之際，市場本來特別看好這件事，覺得iPad的出現會讓筆記型電腦的銷量大幅下降。結果iPad並沒有如預計般地發展起來，這就直接導致了大量的iPad電芯產量過剩。德哥這個朋友之所以能在用好電芯的同時，把行動電源做到很便宜，關鍵就是買了庫存的尾貨10電芯。這個事給了德哥一個很大的啟發，他說：「我一下子就意識到，移動電源（行動電源）本質就是個尾貨生意。」

與此同時，二○一三年還有一則資訊也被德哥留意到了，那年IDC（網際網路數據中心）和Garter（市場分析機構）兩個機構同時宣布，聯想集團成了全球最大的筆記型電腦供應商。也就是說，全球除了聯想以外，其他主流的PC（個人電腦）廠商都在萎縮。德哥和雷總聊起這事，雷總立刻就說：「咱們的移動電源必須用18650電芯。」筆記型電腦市場萎縮，那麼市場上作為最常被用於筆記型電腦電池的18650電芯必然會有大量的過剩。這種電芯性能優質，技術還算成熟。 （相關報導： 呂紹煒專欄：小米vs宏達電─摔下風口的豬帶來的一堂課 ｜ 更多文章 ）

所以有時候，商業就是個信號學的世界。抓住信號，看穿本質，才能準確地切入市場。在看穿了行動電源這個市場後，還要找到適合的人來做。雷總跟德哥商量：「我想請張峰來做這件事。」

張峰是原英華達的總經理，和雷總相識多年。在二○一一年小米還名不見經傳的時候，沒有一家大的手機製造商敢接小米手機的訂單，時任英華達南京總經理的張峰第一個答應生產小米手機。他在手機生產製造領域打拼多年，對於手機及相關產品的生產製造業務瞭若指掌。

雷總、德哥、張峰，三個人在雷總的辦公室裡深聊一夜，隨後生態鏈的第一家公司──紫米就這樣誕生了。生態鏈投資不控股，幫助紫米定義產品、設計產品，並幫助紫米背書供應鏈，並授權使用小米品牌，在小米的電商平臺上銷售。

行動電源是我們打的第一仗，這一仗雷總和德哥全程深度參與。用德哥後來的話說，是先有紫米，後有生態鏈。從第一家企業開始，我們的生態鏈就不是規劃出來的，而是打出來的。小米生態鏈就是從點做起，積累經驗，逐漸向外摸索。

由近到遠的三大投資圈層

所以小米生態鏈的投資圈層，是圍繞手機展開的。投資的第一個圈層，就是手機的周邊，因為這是我們相對熟悉的戰場，也是我們擁有龐大用戶紅利的領域。在此之後，我們又繼續投資孵化和手機周邊相關的產品──做耳機的1MORE（萬魔聲學），做智慧可穿戴的華米，做淨水器的雲米，做平衡車的納恩博。慢慢地，我們逐漸摸索，便形成了一個投資的三大圈層：

第一圈層：手機周邊產品，比如耳機、藍芽喇叭、行動電源等。基於小米手機已取得的市場占有率和龐大的活躍用戶群，手機周邊是我們具有先天市場優勢的一個圈層。

第二圈層：智慧硬體。我們認為智慧硬體大的爆發期尚未來臨，但長遠來看，硬體的智慧化是必然的趨勢。我們看好智慧硬體未來的發展，小米本身也具備打造出色智慧硬體的基因。因此我們投資孵化了多個領域的智慧硬體，如空氣淨化器、淨水器、電子鍋等傳統家用電器的智慧化；也投資孵化了像無人機、平衡車、機器人等極客互融類的智慧玩具。我們希望透過投資孵化智慧硬體，讓人人都可以享受到科技的樂趣。

第三個圈層：生活耗材，比如毛巾、牙刷等。如果以現在的眼光看這些耗材，也許會覺得小米投資跨越的領域有點兒大，但如果能以十年後的眼光看現在，那麼圍繞著提高個人和家庭生活品質的消費類產品，在消費升級的邏輯下，必然會有巨大的市場。另一個方面，小米是一家科技公司，但科技公司有一個非常大的問題就是：不確定性。這是由科技公司的屬性決定的，誰都不一定能夠一直站在科技的制高點上，所以當一家科技公司擁有了大量生活耗材類的生意時，它們就能夠對這家科技公司不確定的屬性產生巨大的對沖作用。因此生活耗材是我們投資關注的第三個領域。

在這三年的實戰中，我們逐漸形成的投資順序是：離手機近的早點投資，離手機遠的晚點投資；離用戶群近的早點投資，離用戶群遠的晚點投資。

就這樣，在二○一四年，國內市場迎來了智慧硬體的創業高潮，這一年也被稱為智慧硬體元年，投資機構也瘋狂地湧向這個領域。二○一四年，我們「搶」了二十七個項目，二○一五年「搶」了二十八個項目，二○一六年搶了二十二個，平均十五天就投資一家公司。所以雷總曾說，小米生態鏈不僅是一家生產產品的公司，還是一個生產公司的公司。

到二○一五年下半年，我們再看市場上，整體投資速度已經明顯放慢，而此時，小米生態鏈的基本盤也已經穩住。 （相關報導： 呂紹煒專欄：小米vs宏達電─摔下風口的豬帶來的一堂課 ｜ 更多文章 ）

＊作者洪華為穀倉學院院長、北京青禾穀倉科技有限公司CEO；作者董軍歷任《中國經營報》主筆、採訪部主任、3C事業部主任，專注於TMT行業報導20年。本文選自作者新著《小米生態鏈：戰地筆記》。