萬達1988年成立的時候，國家對房地產行業是嚴格控制，審批非常嚴格，整個大連市只有三家國有企業可以做。萬達開始時還不完全是民營企業，是區政府與另外一家公司聯合成立的，開始連註冊資金都沒有。我找了家擔保單位，借了100萬元，除去利息，實際拿到的就50萬元。那個時候甚麼都要票，買糧食，除了錢以外還要有糧票，所以搞建設，除了有錢之外，還要有計劃指標。計劃指標由誰下達呢？是國家計劃委員會，現在叫國家發改委。國家計劃委員會只對大連市三個企業下達指標。所以我們公司成立半年時間，甚麼項目也沒有。要想辦法讓大家活下去，我就去找當時主管城建的副市長和規劃局長，我說不管在甚麼地方批一點，叫我們有活幹，能吃飯就行。他們說那好，有個地方你們可以幹，市政府北側的一片棚戶區。
這個棚戶區當年環境很差，連自來水都沒有入戶。一個大院就一個水龍頭、一個廁所，廁所掏一次大糞，整個一條街臭好幾天。因為就在市政府的門口，形象非常難看，政府多次想辦法，找了三家國企，國企進去一算帳，淨賠錢，誰都不幹。市長見我主動找上門，就把這個地方給了我們。當時公司人不多，40多個人，我回去和大夥商量，都覺得不行，本身自己沒多少錢，另外別人算了都賠錢，我們就能掙錢嗎？我當時請了幾個專家，大概算了一個賬，這個地方的開發成本是1,200元一平方米，而當時大連的房子最好的地方只能賣1,100元一平方米。後來我就說，賣1,100元賠錢，咱們賣1,500元、1,600元不就掙錢了嗎？但那個時候憑甚麼賣這麼貴，我說那咱們就去想辦法。當時我還說了一句名言，開發開發，不開怎麼能發呢！那時30歲左右，年輕，也有闖勁。所以我說敢闖是成功很重要的基礎。當然，膽子大不等於瞎幹。
我們接下這個項目後，就研究怎麼樣使房子多賣，搞了幾項小小的創新。一是做明廳，那個時候建房子是沒有廳的，進門就是一個走道，然後是幾個小房間，我們就設計了一個明廳。二是做洗手間，那時有規定，縣處級以上幹部才允許住帶洗手間的房子。所以我那個時候搞洗手間，計委還叫我提供購房者的名單，想知道是不是都是幹部，我也沒聽，反正我就搞了。三是上鋁合金窗，20世紀80年代的時候都是木窗，鋁合金窗在那個時候很新鮮，最大的特點是沒那麼多框框。四是上了一個防盜門，那個年代是沒有防盜門的，都是小木門。整個做下來，每平方米成本增加大概就是六七十元錢。然後我們又想了一個招，贊助了一部香港電視連續劇，那個時候港台劇火到不得了，我跟電視台談，我說能不能我來弄一部電視劇贊助贊助，播出前和一結束都給我們弄個廣告，結果這個事就成了。
當時小小一點創新推出來，一個月時間，1,000多套房子全部銷光，價格賣到當時大連市最貴的1,600元一平方米，而那個時候房子才剛剛打地基。這第一單就賺了近千萬元淨利潤，公司一下子就好了，拿到了超額利潤，但更重要的是從這裡我嘗到了搞舊城改造的甜頭。而且萬達也創造了一個紀錄，成為在全國第一家搞舊城改造的企業。…
企業家精神：堅持、責任和創新
2004年，萬達集團根據在全國二十多個城市快速發展的態勢，為防止鞭長莫及導致失控，我們實行了嚴厲的管理制度，可以說萬達集團是中國大型房地產企業中實行最嚴格管理辦法的企業。在大型的房地產企業中，萬達是唯一一家實行嚴格集權管理。為什麼這麼做？有兩點思考。
一是靠制度管人，不靠人管人。靠人管人是靠不住的，所以我跟員工也講，我們主要是靠制度，其次靠忠誠度，忠誠度是會發生變化的，今年有忠誠度，可能明年沒有了，給10萬元有忠誠度，給1,000萬元可能忠誠度就沒有了，所以我們強調靠制度管人，不靠忠誠度管人。
二是不給員工犯錯的機會。與其事後懲罰，不如預先防範，堵塞漏洞。房地產行業的特性是漏洞多、黑洞多，古今中外概莫能外。在這樣的行業裡面，要想做到獨善其身，發展得好，走得遠，是極其不容易的。所以中國的房地產行業發展20年來，能夠站得住的只有萬達等少數企業。
萬達集團財務和成本控制實行垂直管理，財務系統200多人，包括會計、出納，都實行垂直管理，隸屬集團財務部管理，在集團開工資，由集團委派到各地公司。成本控制管理也很重要，有句話流行了十幾年，「賺錢不賺錢，全在預算員」，說的就是成本控制。成本和財務，一個管花多少錢，一個管怎麼花錢。垂直管理加強了集團的控制力，對各地公司起支持和監督的作用。比如說像貸款、擔保，除了我以外，任何人沒有貸款權和擔保權，各地公司原則上是沒有負債權的，只能由我統一來調配資金。
萬達實行項目資金封閉管理。項目公司實行目標責任制，按目標責任制使用資金計劃，不允許到另一個項目調用資金。這是為了防止差公司把好公司拖死。如果有十個公司，兩個差的，八個好的，我們不讓兩個差的把八個好公司拖垮。
商業地產：無法被超越的商業模式
現代市場競爭從產品、價格、品牌進入文化競爭。我在企業裡經常講一句話：「人生追求的最高境界是精神追求，企業經營的最高層次是經營文化。」文化競爭主要反映企業核心理念的差距，反映企業核心價值觀的區別。萬達經營16年來，一直把誠信當作核心價值觀來抓。16年前，我們就提出要「老實做人，精明做事」，後來我們根據實踐不斷提升這個理念。
1989年萬達開發北京街社區，當時房地產市場完全是賣方市場，對於房屋的銷售面積沒有嚴格要求，一套58平方米的房子被開發商當作60平方米來賣是很尋常的，公司有的同志建議每套房子加3平方米，1,000套房可以多賣3,000平方米。但我們沒有那樣做，嚴格按照圖紙面積來賣。
另一方面，萬達十分注重按期交房，講究守信。16年來，萬達集團已經開發了上百個樓盤，開發總量近1,000萬平方米，沒有一個社區或一個工程誤期交房。
房地產行業整體信譽度偏低，房地產最讓人痛恨的是虛假廣告，經常被評為虛假廣告排行之首。萬達非常注意抓廣告誠信，特別規定，住宅房地產廣告必須在總經理簽字後才能登報，商業購物中心的廣告要拿到總公司行銷中心審批。在最高法院司法解釋出台之前，我們就進行了嚴格的自我約束。
2003年，我們聘請了新加坡的戰略研究公司，對萬達集團的企業文化進行228 229 萬達哲學 第七章 贏盡市場：追求品牌，更要有社會擔當提升，出了五本書。在這個過程中，對集團部門經理以上的人都進行了訪談，近百名總助級以上骨幹集中到大連，以無記名投票方式，選擇大家最認可的企業價值觀。投票結果顯示，誠信排在了第一位。說明我們16年堅持把誠信當作企業核心價值觀來抓已見到成效，誠信已經在萬達員工心中扎下根。
編按：王健林為大連萬達集團創始人暨董事長，2013年全球富豪榜資產排名128位，曾為中國首富，阿里巴巴集團在美上市後，馬雲成為新首富，王健林排名落到第二位，不過，今年初阿里巴巴股價下跌，馬雲身價縮水，王健林重登中國首富。本文選自《萬達哲學：王健林自述經營之道》，繁體版由天窗出版社出版。
