指數型組織快速成長的奧秘：宏大變革目標−《指數型組織》選摘（2）

根據定義，指數型組織的思維格局要大，有一個很好的理由是：如果組織的思維格局太小，就不可能追求能取得快速成長的業務策略。即使這家公司以某種方式設法實現令人印象深刻的成長程度，它的業務規模很快就會超越它的商業模式，使得該公司迷失方向、漫無目的。因此，指數型組織必須設定高標準。

這就是為什麼當我們檢視現有指數型組織的定位宣言時，會看到要是在幾年前可能顯得過於自信的使命宣言：

• ＴＥＤ：「值得傳播的構想。」
• 谷歌：「組織全世界的資訊。」
• X Prize基金會：「為人類福祉而促成激進式突破。」
• Quirky：「讓人們能夠使用發明。」
• 奇點大學：「正向影響十億人。」

乍看之下，這些宣言與近年來的趨勢一致，都是將企業宣言改寫得更短、更簡單和更概括性。但是進一步檢視，你會注意到每一項宣言也非常具有雄心壯志：沒有一項是在說這個組織做什麼，而是說它想要完成什麼。這些渴望既不狹隘，甚至非關特定技術，反而是致力於掌握組織內部和（尤其是）外部人員的心靈和思想──以及想像力和雄心壯志。

這就是宏大變革目標，亦即組織秉持的更崇高、更有抱負的目標。我們所知的每一個指數型組織都有這樣的目標，有的致力於改變地球，有的只想改變某個產業，但做出根本性轉變是最重要的部分。以往的公司做出這種宣稱時可能會覺得不好意思，但如今的指數型組織卻真誠而自信地宣佈，它打算實現奇蹟。甚至處在規模相對較小市場中的公司也能「思考宏大變革目標」，例如刮鬍刀新創公司Dollar Shave Club，以「每個月花一美元」的口號改變了刮鬍業。

有必要指出的一點是，宏大變革目標並不是使命宣言。想想看思科的使命宣言，它既未鼓舞人心也沒有充滿抱負：「為我們的客戶、員工、投資人和生態系統夥伴創造前所未有的價值和機會，藉此打造網際網路的未來。」儘管這其中有目標，也多少算得上遠大，但確實談不上具有變革性。此外，同樣的宣言可以直接給至少十幾家網路公司使用。如果我們要為思科設計宏大變革目標，它很可能是類似以下的說法：「隨時隨地連接每個人，連接一切。」那才是激勵人心。

適當的宏大變革目標帶來的成果中，最重要的一項是，它產生一種文化運動──亦即海格和布朗所說的「拉力」（Power of Pull）。也就是說，宏大變革目標相當鼓舞人心，所以社群會以指數型組織為中心成立，並自行開始運作，最後建立它本身的社群、部落和文化。想想蘋果專賣店外長長的人龍，或是報名參加ＴＥＤ年度大會的候補名單。指數型組織都擁有相當喜歡該產品或服務的自發性生態系統，所以它實際上將該產品或服務從核心組織中拉出來，取得它自己的所有權，再搭配行銷、支援服務，甚至負責設計和製造。試想蘋果iPhone──面對眾多支援產品和上百萬種由使用者產生的應用程式，蘋果公司真的擁有iPhone嗎？ （相關報導： 星巴克關掉網路商店、不做電商了！與其他企業「逆行」的理由，讓人讚嘆不愧為最強連鎖店 ｜ 更多文章 ）

這種由宏大變革目標激發的文化轉變，有它本身的二次效應。首先，它將團隊的焦點從內部政治轉向外部影響。大多數當代的大型企業都聚焦於內部，除非透過僵化和制式的市場調查和焦點團體（focus group），否則通常會失去與市場和顧客的聯繫。

在瞬息萬變的世界，這種觀點可能帶來毀滅。現代企業必須持續將目光朝外看，而不只是察覺一項快速接近的技術或競爭威脅。如果你在谷歌工作，你要一直問自己（就如同該公司的使命宣言）：「我要如何才能夠更妥善組織整理全世界的資訊？」在奇點大學，我們在每次轉捩點對自己提出的問題是：「這會正向影響十億人嗎？」

一個有價值的宏大變革目標，最大的要務就是它的目標。根據西蒙．西奈克（Simon Sinek）的開創性研究，目標必須回答兩個關鍵的「為什麼」：

• 為什麼這個可行？
• 為什麼組織會存在？

宏大變革目標是競爭優勢

強有力的宏大變革目標對「先行者」特別有利。如果宏大變革目標夠全面、廣泛，競爭對手就只能屈居其下，畢竟別的公司很難突然跳出來宣布：「我們也要組織整理全世界的資訊，但是會做得更好。」一旦所有企業了解到這個獨特優勢，我們可以預期，在不久的將來，勢必會有一場針對真正宏大變革目標的「地盤之爭」。

強有力的宏大變革目標也能做為絕佳的求才工具，以及留住頂尖人才的磁鐵──在現今超級競爭的人才市場中，這兩者已成為越來越困難的主張。此外，在隨機成長時期，宏大變革目標可以做為一股穩定力量，讓組織能夠在較少的混亂之下擴張。

宏大變革目標不僅是吸引和留住顧客與員工的有效方法，對整個公司生態系統（開發人員、新創公司、駭客、非政府組織、政府、供應商、夥伴等）也有相同作用。因此它有助於降低這些利害關係人的收購、交易成本，以及留住相關人員的成本。

宏大變革目標並非單獨運作，它們反而在四周製造出影響組織每個部分的半影區（penumbra）。一個主要的早期指標是紅牛（Red Bull），它的宏大變革目標是「紅牛能給你翅膀」（Giving You Wings）。

那就是為什為經過一段時間後，我們可以預期品牌會融入宏大變革目標，並且會隨之越來越讓人渴望。為什麼？因為渴望型品牌（aspirational brands）可以在指數型組織的社群中產生正向的反饋迴路：顧客對產品感覺良好，並且越來越自豪能參與一項更大型的良性運動。渴望型品牌會利用內在動機（而非外在動機），藉此降低成本、提高效能和加速學習。

採用宏大變革目標也有經濟上的優點。這個世界正面臨許多重大挑戰，正如戴曼狄斯所言：「這個世界最大的問題，就是這個世界最大的幾個市場。」因此，在接下來的十年中，我們預期連股東都會把宏大變革目標納入他們的股票投資組合策略。

與宏大變革目標類似的是，我們也發現全球社會企業（social enterprise）增加。Ｇ８在二○一三年八月所作的一項研究估計，全球有六十八萬八千家社會企業，年產值為二千七百億美元。這些組織有許多形式（福祉型企業或是Ｂ型企業、三重盈餘企業或是低利潤有限債務公司、自覺資本主義運動、慢錢運動），並且運用他們的宏大變革目標，將社會和環境問題──以及利潤──整合到他們的商業流程中。

這種趨勢起源於組織中的企業社會責任（corporate social responsibility，簡稱CSR）計畫出現。二○一二年，《財星》五百大企業中，有五七％的企業發佈企業社會責任報告──較去年的家數增加一倍。差異在於，對於大多數企業來說，企業社會責任計畫是核心業務的附加項目；對於社會企業來說，企業社會責任計畫本身就是核心業務。

正向心理學權威馬丁．塞利格曼（Martin Seligman）將幸福分成三種狀態：愉快的生活（享樂主義、膚淺）、良好的生活（家庭與朋友）和有意義的生活（尋找目標、超越自我、朝更高的利益努力）。研究顯示，千禧世代──在一九八四至二○○二年間出生者──展現出尋求生活意義和目標的傾向。在全球，他們變得越來越有抱負，因此他們身為顧客、員工和投資人，會受到同樣充滿抱負的組織吸引──亦即，受到擁有宏大變革目標並且實踐本身理念的公司吸引。事實上，我們期望看到人們提出自己的宏大變革目標，這些宏大變革目標會與組織的遠大革命性目標並列、重疊和共存。 （相關報導： 星巴克關掉網路商店、不做電商了！與其他企業「逆行」的理由，讓人讚嘆不愧為最強連鎖店 ｜ 更多文章 ）

＊本文經授權節選自商周出版《指數型組織：企業在績效、速度、成本上勝出10倍的關鍵》。