「你應該知道的是：在定義企業的目的與使命時，第一個、也是最關鍵的問題是：「誰是我們的顧客？」這不是一個簡單的問題，更不是答案很明顯的問題，然而問題的答案將會顯著影響企業如何自我定義。」
我們可以從第二次世界大戰後美國地毯業的經驗，看出「誰是我們的顧客？」這個問題的重要性，以及其答案的影響程度。
地毯業是古老的產業，沒什麼吸引力，也不需要複雜精密的技術，卻在戰後的美國經濟中創造出輝煌的行銷成績。在邁入1950年代以前，地毯業歷經了長達三十年之久、顯然已經無法扭轉的衰退期，可是就在第二次世界大戰結束後短短幾年間，這個產業完全扭轉了幾乎已經令人絕望的趨勢。1950年代以前蓋的房子，即使是「很好」的房子，不過是在客廳裡鋪上一張便宜的地毯，今天即使是低廉的住家（包括絕大多數可移動的住家），所有房間、廚房、浴廁的地板都鋪滿品質相當不錯的地毯，購屋者在地毯上的花費占住屋裝修支出的比例愈來愈高。
地板的鋪設是少數能夠改變住家外觀與舒適度的方法之一。尤其是對低廉且小的住家，地板的鋪設可以顯著改變住家給人的感覺。地毯業者儘管已經宣傳這個觀念數十年，卻未對顧客的實際消費行為起作用。地毯業者停止勸服及強力促銷，在轉而徹底思考「我們現在的顧客是誰、我們的顧客應該是誰？」之後，整個情況才改觀，不但扭轉頽勢，還創造了亮麗的成績。
傳統上，地毯製造業者界定其顧客為擁有自宅者，特別是成家後的首次購屋者。但是初成家的年輕人根本沒有餘錢購買奢侈品，只好延後購買地毯，而這往往代表他們很可能永遠都不會買。在徹底思考「我們現在的顧客是誰、我們的顧客應該是誰？」後，地毯業者了解到他們必須設法使建築業者成為顧客，讓建築業者在蓋新房子時就鋪設地毯，而此舉也必須讓他們有利可圖。這代表地毯業者從銷售單塊的地毯轉變成銷售整間房子的地毯。在過去，建築業者必須鋪設高成本、完全修飾好的地板；一旦整間房子都鋪地毯，可以鋪在未修飾的地板上，這麼一來，建築業者等於是花較低成本、打造更好的房子。
地毯業者又更進一步了解到，最好是讓擁有自宅者以分期付款支付費用，不必一次付清，如此一來便可解決顧客手頭缺乏現金的困難。於是，地毯業者積極遊說貸款機構，特別是提供房屋抵押貸款保證服務的政府機構，將地板鋪設費用視為住屋資本投資的一部分，因而可以納入抵押價值中。最後，地毯業者甚至重新設計產品，以使建商可以代替顧客選購。如今購房者有了更多樣的圖案和顏色可挑選，基本上就是分成「好」、「更好」和「最好」三種品質，由於價差攤平至每月的房貸後差異不大，多數房主都選了「更好」和「最好」的地毯。
正如這個故事所示，「誰是我們的顧客？」這個問題的答案通常是：企業會有幾種不同類型的顧客。
多數企業至少有兩類顧客。例如地毯業者有建商和擁有自宅者這兩類客群，只要市面上有地毯出售，這兩類顧客都會需要購買。有品牌的消費性產品製造商至少會有兩類顧客：家庭主婦和雜貨商；如果家庭主婦熱切於購買某牌產品，雜貨商卻沒有供應這個品牌，這對製造商來說毫無助益。反之，如果雜貨商把這個品牌的貨物陳列在架上，但家庭主婦不購買，同樣對製造商沒有好處。
有些企業的兩類顧客彼此沒有什麼關聯。例如保險公司可被定義為保單銷售者，同時也是投資者。事實上，保險公司也可被定義為把社會儲蓄導向投資的一個管道。為了滿足這兩種不同的顧客群，保險公司的業務便需要兩種定義。同理，一家商業銀行需要存款人和貸款人，兩種顧客缺其一，銀行便無法營運。然而即使某些顧客同時既為存款人亦為貸款人，他們對這兩種業務的期望也不同，因此對銀行的存款與貸款業務也有截然不同的定義。像這樣的企業，若只滿足一類顧客、忽略另一類，企業就不可能有績效。
維爾為AT&T的業務所提出之定義，最大優點是這個定義涵蓋了兩類不同的顧客：電話用戶和各州政府的管制當局。AT&T必須為這兩類顧客提供服務，滿足這兩種顧客，可是這兩類顧客有非常迥異的價值觀念，有不同的需求與欲望，行為也非常不同。
另外，也有企業是在經濟上只有一類顧客，但在策略上卻兩種以上的顧客群。
IBM擁有卓越成就的主要原因，是它很早就了解到，一旦電腦問世，公司裡所有階級、單位、職務的人都會購買電腦。最需要使用電腦者（主要是指會計與財務人員）當然需要買電腦，但是高階經營層也必須購買，還有那些把電腦視為資訊工具者，也就是資訊部經理，同樣得購置電腦。因此從一開始，IBM就把這些團體視為銷售對象，徹底考慮他們的不同需求與價值觀，以及該如何接觸他們、向他們推銷產品。
另一個很重要的問題是：「顧客在哪裡？」西爾斯在1920年代的成功祕訣之一，是發現老顧客當時的居住環境有了改變：農民的交通移動能力提高，開始到城鎮買東西。西爾斯比其他零售業者早二十年認知到這個事實，並進而了解到：商店地點是一個重要的業務決策，也是找出「我們的業務是什麼？」這個問題答案的主要考慮因素之一。
作者/ 彼得．杜拉克
本文摘自《管理的價值：管理大師杜拉克最重要的經典I 帶你認識管理的奧義》
責任編輯/任婉鵑
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