數位顛覆影響所有產業發展、布局與市場，至今沒有消退的跡象，可以說顛覆已經成為現代市場的常態而非單一的衝擊。當面對新進者、新技術、新投資人與新商業模式時老字號企業究竟應該如何因應？
編按：消費者的需求從未消失，只是重新分配。消費者買東西不是一個動作，而是環環相扣的鏈條：評估→選擇→購買→收取→使用→處理。
每一個環節對顧客都有不同的價值。只要能滿足一個環節的需求，就能夠切入顧客的消費流程，不僅能抓住消費者、甚至可以顛覆市場。先滿足顧客消費價值鏈中的一個環節，就能用需求驅動新商機。
是誰顛覆了市場？
博德斯（Borders）一度是美國最大的連鎖書店。但在 2011年，這家公司因為商業模式被Amazon 顛覆導致破產。執行長愛德華茲（Mike Edwards）表示，博德斯集團倒閉的經驗讓他感到非常慚愧。愛德華茲在整個職業生涯學習到的原則，因為他所稱的「數位海嘯」而完全失靈。
Nokia 一度是全球手機的領導者，卻在 2013 年為了避免破產不得不將自己出售，它也是數位顛覆的受害者。執行長埃洛普（Stephen Elop）大方承認不了解自己在哪裡做錯了。在一次訪談中他激動落淚並表示：「我們沒有做錯任何事，但不知怎麼卻一敗塗地。」
在 2017 年曾是世界上最時尚服裝公司的 J. Crew，在經歷數個季度營業額持續下滑後被迫關閉多家門市。公司創辦人同時也是被撤職的執行長德雷克斯勒（Mickey Drexler）承認，自己不知道要如何追上數位顛覆的速度。「如果我能回到十年前，」他說：「我會更早採取一些措施因應。」但究竟是什麼措施？愛德華茲、埃洛普與德雷克斯勒並未對他們失敗的策略提出任何解決方案，除了他們之外那些眼睜睜看著事業瓦解的高階經理人一樣也沒有答案。
數位顛覆影響所有產業發展、布局與市場，至今沒有消退的跡象，可以說顛覆已經成為現代市場的常態而非單一的衝擊。當面對新進者、新技術、新投資人與新商業模式時老字號企業究竟應該如何因應？
單單靠創新無法解決問題
許多領導者的答案是創新，如果創新的新興企業正在顛覆他們事業，傳統企業就必須比這些競爭者更創新。這論調聽起來很有道理也有強大的理論支持。1997 年克里斯汀生（Clayton Christensen）出版《創新的兩難》（The Innovator’s Dilemma），幾乎是把顛覆與創新劃上等號。當一項特定的創新存在，市場被顛覆的危機也同時存在。換言之，沒有創新的地方顛覆也不存在。克里斯汀生在他的書中將「特定的創新」稱之為「破壞性技術」，在他後來出版的著作裡則稱為「顛覆性的公司、策略與產品」。受到克里斯汀生啟發，加上後來大量關於創新的著作影響，高階經理人紛紛將創新視為唯一解方，投入大量時間與資源研發新的技術、服務與產品。
如克里斯汀生書名的副標所暗示，如果競爭者採用特定的新技術就足以能讓大企業倒閉，那麼現行企業藉著投資突破性創新技術以應戰，確實有其道理。但如果創新與顛覆並非緊密相關呢？我在本書中特別強調，今日大多數的顛覆並非由新技術驅動，而是由消費者驅動。這也意味著現行企業想要繁榮茁壯，必須要仰賴不同類型的創新──不是技術創新，而是商業模式轉型。商業模式說明一家公司如何運作，也就是它對誰、用什麼方法創造價值，以及它從誰的身上、用什麼方法獲取價值。
想要創新你的商業模式，必須對顧客有深入的理解。你必須了解顧客要什麼，尤其是他們為了滿足自己需求所採取的主要步驟及活動，你必須了解他們的價值鏈。一旦你學會從顧客的角度看市場，就會看到數位顛覆的全新浪潮，橫跨如零售、電信、娛樂、消費品、工業、服務、交通等產業。當顧客購買產品與服務，既存於這些產業的公司，已經能滿足顧客大部分的需求，這些公司將消費者購買產品與服務歷經的所有步驟綁在單一的「鏈」中。
在今日顛覆的新浪潮中，新興企業正在打破這些固有的鎖鏈，他們誘使消費者選擇他們以完成單一項或某幾項活動，並藉由現存的企業完成顧客剩下的銷費行為。新創事業透過使顧客價值鏈「脫鉤」，再切入其中一個價值鏈以在市場上站穩腳跟；藉著為顧客提供特定的活動來實現成長，我將這個結果稱之為「連結」。最初的脫鉤與繼之而來的連結，讓新創事業可以迅速從現有企業身上獲取大量的市場占有率。簡言之，這群人就是市場的顛覆者。
顛覆者正在改變遊戲規則
本書將檢視關於脫鉤的多個特定案例。舉例來說，Amazon 在初期就打破顧客一般為了購買耐用商品，所必須履行的一系列活動。顧客可以從 Amazon 購買商品，但是把傳統零售商當作發現產品、了解產品的櫥窗； Netflix 打破了顧客消費影視娛樂的活動鏈，只提供內容服務，運用電信營運商提供資本密集的基礎建設上，讓顧客能在家裡連上網；Facebook 以傳播訊息、新聞為目標，但它本身不產製內容，而是吸引傳統的新聞機構與用戶透過他們的平台發布訊息。這些顛覆型公司以及許多我們分析過、但不是那麼有名的公司都採用了創新技術，重點是他們用這些技術來實現自己的商業模式。它們的商業模式本身，代表了真正的創新。
當前這波顧客驅動創新的商業模式浪潮是全新的。因此，現有企業要掌握這個商業模式，必須擁抱新的策略架構。雖然像是 SWOT 分析、賽局理論，以及波特（Michael Porter）的五力分析等架構，證明對 80 年代、90 年代與 21 世紀早期的公司十分有效，但今日競爭的本質已然改變。
脫鉤者正在顛覆市場
大多數產業過去只有兩個或最多數個全球大型的廠商，今日產業則包含許多競爭者，大多數是業務遍及全球的小公司。當一個更大、更容易預期的廠商，要與不是一家兩家，而是數百，有時甚至是數千家難預期的小型廠商玩策略性「西洋棋對奕」，賽局理論就失去它大部分的價值。若想以其他傳統的策略應付當前的困局，同樣有其侷限，本書的目標在於補足這些既有理論所缺乏的。
一般來說，這些傳統的策略架構多是以企業為中心，專注於對公司、而非對競爭者最有利的事。但是由於數位顛覆的新浪潮是由顧客驅動，公司需要主要以顧客為中心的架構與工具。
在這本書裡，我概述了顧客在這波數位顛覆中扮演多麼重要的角色，並與傳統以產品為中心的策略思維做比較。與其回應每個具潛在威脅的新創事業，建議現行企業設計一項系統，來回應顧客需求改變帶來的市場顛覆，現行企業應該針對更本質的問題擬定對策。
雖然，我是為經理人與高階主管撰寫《解構顧客價值鏈》這本書，但我相信它對於想要學習以更有紀律、有次序，更低風險的方式顛覆市場的創業家也十分有價值；這本書也能幫助一般讀者想要了解如何運作數位業務。
顧客正在改變商業的型態。我們都在改變，一般人日常生活中微小卻頻繁的自發行為，像是住在出租的家而非旅館、招私人轎車而非計程車、使用應用程式比較價格，而非一家店一家店比價，最終會顛覆整個產業。這些行為一開始看起來沒什麼威脅，但是當更多消費者習慣並採取相同行為，新興企業紛紛投入並利用這項行為，消費者擁向這些新創企業，它們的動能就會隨之增強。這也是造成百年歷史的大企業隕落，市價 10 億美元的新創公司誕生的原因。
我把這本書分成三部分。我在第一部分闡釋了市場的新現實，什麼事物改變了，以及它為什麼改變了，並在第一部分的最後一章，詳述了設計顛覆的每個步驟；在主要為現行企業或老字號品牌而寫的第二部分，我提供了一個因應顛覆的通用架構與分析工具，來協助你確認怎麼做才是回應改變市場的最佳的策略。我希望這個架構能幫助你決定要做什麼，並且提供一些工具幫你確實做到。在第三部分，我將脫鉤理論應用在企業的生命週期上，對於如何啟動、成長與避免以顧客為中心的顛覆型企業衰落，提出新的見解。
了解顧客，你就懂創新
作為一名學者，我有責任公開我對行銷學科的知識偏見。過去九年，我在哈佛教導傳統與數位行銷策略、行銷分析，與電子商務的課程。這些課程聚焦在消費者行為，教導學生如何應用行銷觀點，來解決一般的商業問題。
本書藉著從顧客角度分析數位顛覆，間接支持了行銷學科對理解商業模式創新的用處。就我所知，極少大公司的行銷高階主管對創新負有直接的責任。我希望你們能了解，精通於消費者行為的高階主管，是那些最有能力實踐顧客驅動型創新的人。
本書的目標不只在於提供針對數位顛覆的新觀點，或提出可以值得採行的概念和工具。避免成為像是博德斯、Nokia 與 J. Crew. 般的「市場教訓」。這些公司的領導人不遺餘力地回應數位顛覆，Borders 試著成為一家「創新公司」，推出自己的電子商務網站、電子閱讀器，與電子書商城；Nokia 多年來大力投資於智慧型手機、觸控螢幕，與其他技術，贏得多項創新獎；J. Crew 投入數位行銷、投資數位平台，並採用多樣的創新布料。然而單只有技術創新，未能拯救它們的命運。技術創新無法拯救你的事業，你的命運掌握在顧客的手上。所以我們必須了解顧客需要與渴望背後的邏輯。藉著這麼做我們可以擬定出可靠的策略與工具，用來幫助顧客成功最終讓自己能從中持續獲益。
＊作者為泰利斯．特謝拉（THALES S. TEIXEIRA）哈佛商學院Lumry Family企業管理副教授；共同作者為格雷格．皮霍達哈佛商學院尼曼實驗室研究助理，前新聞編輯。
