過去10年興起的精實新創風潮和90年代的高科技創業有許多差異，但對我來說最大差異在於「痛點」（pain point）這個前者所推廣的關鍵字。
90年代的高科技創業通常都由新的半導體、網路通訊乃至於計算機技術推動，創業家多半很清楚了解他們想解決企業或者消費者什麼樣的問題，但因為技術開發的部分牽涉到太多複雜的工程知識，光忙著研發就來不及了，因此很少會特別去想他們在處理什麼樣的痛點。
這10年才興起的精實新創風潮最大的特色就是：拜摩爾定律之賜，產品和服務的開發變得相對簡單，創業家改為從痛點去思考消費者或者企業的日常中有什麼事是很煩人，但因為不至於導致寸步難行，所以大家就忍著「痛」繼續使用既有的工具或程序。找出這些痛點後，創業家假設用針對它們所設計的、多半由網路驅動的新工具或程序，能吸引消費者或企業採用，從而顛覆市場，取得高速成長。
一些最知名的精實新創身上都可以看到這些解決痛點取得成功的故事，例如在消費者領域裡，Airbnb和Uber各自解決了住和行這兩個生活領域中供需不對稱的痛點，在企業領域上，Slack則提供了流暢好用的設計和使用者經驗，這3家超級新創都由此實現了相當驚人的成長曲線，估值也一翻再翻。
在我們投資的硬體領域中，也常有新創跟我們提案時不斷圍著痛點打轉，他們的簡報總是從一張淺顯易懂的消費者或者企業痛點陳述開始，整體簡報的格式也都大同小異。
坦白說，我對於這種痛點文化有點過敏。
倒不是說痛點不重要，但就像各種過猶不及的風潮，現在有許多從痛點出發的創業家往往見樹不見林，一廂情願地認為只要解決痛點就有機會成功，而往往忽略了消費者和企業各有各的花錢習性，和痛點有多痛或解決方案有多棒比起來，很多時候其實是這些習性決定能否順利轉換成鈔票。
企業
許多B2B新創的創辦人都曾經在企業工作過，正因為在企業工作過，很容易親身經歷某些痛點，稍微評估一下，覺得市場夠大後，就可能會離職自行創業，試圖透過解決這些痛點來換成鈔票。
從這種觀點出發的B2B創業家，往往會先埋頭開發產品或服務，然後開始接觸可能的企業客戶。但他們通常很快就會發現要嘛就是和客戶開了無數會議卻毫無進展，或者成功爭取到合作pilot program，但耗費資源和時間進行了通常是免費的pilot program後，企業卻遲遲不進一步簽署付費的商業合約。
事實上B2B的世界中很殘酷的一件事情是：不管你的產品或服務有多麼優異，不管它們可以幫企業用戶省下多少成本，或甚至創造新的營收，B2B新創是否能創造營收的關鍵永遠都是業務能力（salesman skills）。
一個B2B業務最根本地要能充分掌握目標產業裡，各個主要可能企業客戶的諸多情報，包含預算週期、採購決策過程、關鍵決策人、可能影響採購決定的組織成員⋯⋯等。在這些情報之上，好的業務人員會制定作戰策略，以最好的方式和目標客戶開啟對話，根據協商的動態平衡，去決定以何種方式推動合作，從而觸發客戶採購決定，然後確保合約順利簽署完成。
讀者會注意到，上面這一串條件中，沒有一項與新創產品或服務本身有關，全部都是圍繞著客戶打轉——這就是B2B業務的殘酷世界：企業客戶不買就是不買，你是賈伯斯再世也沒用。
為什麼企業會有這樣的特質呢？
首先一般企業都是採取預算制，每一個會計年度的尾聲編列下一個會計年度的預算，而且新一年度的預算往往根據舊一年度的預算去加加減減、微調編列。如果企業營運狀況不好，業務成長緩慢甚至衰退，部門主管通常還得經過預算鬥爭大戰，才能保住自己提出的預算。
在這種設定下，一個企業部門在新年度的採購決定中，幾乎很難分配給以前沒合作過的全新供應商，更何況是一個新創。因為分配給新供應商表示得移走部分原本預計花在舊供應商身上的錢，不管採購的是軟體或硬體，都代表可能會影響到部門的營運和執行流程。如果決策者本身無法被說服這樣的改變可以讓他個人得到更好的考績或更高的紅利，通常他們寧願多一事不如少一事。就算出於對新產品服務的興趣，或者與創業家過去的交情，願意撥出人力和新創合作pilot program，等到真的要簽約付費使用，往往卻步的機率很高。
話雖如此，持續健康成長中的企業算是例外。這類企業因為前景一片大好，編列預算時通常會保留更多彈性，也更容易爭取到臨時預算採用新的產品或技術，來協助部門進一步降低營運成本或甚至增加營收。
但這裡我們就碰觸到以痛點出發的B2B新創的根本矛盾：健康成長中的企業在組織中通常比較少有痛點存在，成長緩慢或衰退中的企業則相對地會充滿許多每日營運上的痛點。因此有不少B2B創業家其實是離開後面這類型企業來根據痛點創業，但有這種痛點的企業因為營收缺乏成長，本質上新創將面對更加保守、更加不願意改變現狀的經理人。
如果不能夠在創業前就理解到這一點，痛點文化的B2B創業家將會面臨營收遙遙無期的燒錢地獄，怨天怨地但始終毫無進展。
總結來說，我建議B2B創業家在創業前要連同業務推廣的部分和痛點一起檢討。如果在業務推廣上看起來窒礙難行，那麼這樣的痛點可能是不值得解決的痛點，或最少不會是新創該碰的，應該留給大型的B2B企業去執行。
消費者
相對於企業來說，消費者買東西是為自己或者自己在乎的人所購買，如果新創的產品或者服務能夠成功解決消費者的痛點，那應該就可以很順利了吧？
事實上，從痛點出發的B2C創業家往往會忽略消費文化中最重要的一環：消費者是否花錢、乃至於花多少錢買一個東西，通常跟這個東西有什麼用關係不大。
關於這一點我最喜歡舉的例子如下：大多數美國的消費者要購買一個128GB容量的快閃碟時，一定會在電子商務網站上貨比三家，或者在Deals.com之類的網站上仔細搜尋，並比較各種折扣方式——必須要填表寄回才能收到折扣支票？或者下次購買同公司產品時得到折購？或者立刻得到折扣？——後，才會下訂單刷卡，然後得意洋洋於自己省下了10美元之類的金額。
同樣這樣一個消費者，可能一轉頭就在星巴克買下一杯單價5美元的調味拿鐵咖啡，結帳時還順道追加一包3塊99美元的英國品牌洋芋片——儘管他並無法說清這兩筆消費對他來說有沒有快閃碟來得有用。
這就是我常在專欄中強調的感受性價值（perceived value）——消費者並不是根據一個產品的用處來決定購買與否以及其合理價格，而是根據很多跟感受相關的因素，或甚至是下意識的。
這代表的是B2C創業家如果光從痛點出發去構思產品和服務，很可能會比B2B創業家錯得更離譜。
舉例來說，過去兩年內我就先後收到過3家分別在東京、倫敦和紐約的硬體新創提案，3家新創都想開發自動美甲機。3家所舉的痛點都一樣：美甲沙龍收費高昂，特地前往沙龍做指甲得浪費不少時間，美甲的結果取決於美甲師的技術（和當天的心情）等。3家都認為如果能夠有自動美甲機，女性消費者就可以隨心情而定隨時改變指甲的顏色和花樣，3家都打算開發APP讓消費者可以自己設計美甲花樣，3家都打算建立平台讓大家分享這些設計花樣，3家都計劃透過販售指甲油耗材和高階裝飾品來得到持續營收，3家都提出日本和美國這樣的大國的美甲沙龍數目和預估市場大小⋯⋯等。
但是我對這3家創業家都只提出一個問題請他們思考：女性花時間到美甲沙龍去美甲真的只是為了有美麗的指甲嗎？
事實上只消問問有固定在上美甲沙龍的女性朋友們就知道，她們在美甲沙龍度過的時間，很大的一部分在於跟自己熟稔的美甲設計師打屁。換句話說：很多美甲設計師提供的不是只有美甲服務，而包含傾聽煩惱的心理諮詢服務，她們（有時是他們）的工作是讓客戶在走出沙龍時，手指和心理都煥然一新。
如果真的是這樣的話，那自動美甲機可能取代的市場就不會是他們所估計的沙龍市場，而是原本就存在的DIY美甲市場。這塊市場仍然很大，但如果考慮到萊雅或迪奧這樣有出產指甲油產品的品牌，每年都花大筆金額在明星廣告代言上，創業家就得考慮消費者是否連DIY美甲都不太是被痛點所驅動——會不會重點不在於美甲有多花時間多辛苦，而在於美甲油是否是辛蒂克勞馥代言的？
結語
我並不是要否定以痛點出發的精實新創文化，但不管是B2B或者B2C創業，創業家應該仔細思考企業或者消費者付費的動機和誘因，以及他們的決策機制。一個沒有人解決的痛點有可能真的被你挖到金礦，也有可能是在整個應用框架下不值得被解決的痛點，也有可能值得解決但因為付費動機、誘因和機制卡住了，就算解決了也拿不到錢。
把這些事情先想清楚後，對於設計產品和服務也能夠有更多啟發，才能真正開發出人們願意付費的產品，走向成長之路。
＊作者為台灣大學電機畢業，在台灣、矽谷和巴黎從事IC設計超過十年，包含創業四年。在巴黎工作期間於HEC Paris取得MBA 學位，轉進風險投資領域，現為Hardware Club合夥人。
