臉書於2004 年成立，原先的目的是讓哈佛大學（Harvard University）學生跟同學們彼此聯繫，結果隨著人們呼朋引伴，臉書迅速擴展。臉書很快找到另一組市場參與者：廣告商，這些公司基於人們交流的內容，推銷商品和服務；然後，臉書向第三邊市場：應用程式開發業者（如遊戲業者）或想了解用戶行為的公司（如劍橋分析公司），開放本身的平台；再來是第四邊：內容業者，如電子報、線上雜誌、新聞網站、音樂網站等。
產業平台透過將兩個或兩個以上的市場參與者或不同的「邊」（如買方和賣方，或具有用戶、應用程式開發者和硬體生產者的作業系統製造商）結合在一起，提供產品或服務。如果沒有平台，這些市場參與者或市場不同的邊，就不可能進行互動或輕鬆連結。
產生網路效應
當產業平台將用戶連結到其他用戶或其他市場參與者時，就會產生網路效應。網路效應的獨特之處在於，隨著愈來愈多人或組織使用同樣的產品或服務，加上愈多互補創新產品或服務出現，個別用戶體驗的價值可能隨之增加。網路效應可強可弱，可正可負，當網路效應強大時，平台的效用和價值就呈現非線性成長。這些強大的回饋循環讓臉書在短短幾年內，從兩名用戶激增到超過二十億用戶。
網路效應聽起來像一個模糊的概念，但我們可以透過一些具體實例，解釋網路效應如何發揮作用。在只有一個人使用電話、傳真機、個人電腦或訊息傳送應用程式的情況下，這些平台技術就不會產生任何網路效應，因此幾乎沒有價值可言。當有兩個人使用這些技術時，這些創新就變得更有用，三個人也是如此，依此類推。更多用戶使用，就鼓勵更多用戶加入，這是一種正向回饋循環。
用戶對用戶的吸引力也是我們稱之為「直接」或「同邊」（same-side）網路效應的一個例子。同樣地，新的智慧型手機作業系統如果只有幾個用戶，就不太可能吸引許多廣告商或互補應用軟體開發業者，但如果用戶數增加，則可能出現更多廣告商和互補應用軟體開發業者的參與。
這些實例道出規模經濟和網路效應密切相關的原因。此外，負面的網路影響（如用戶數下降或用戶評價不佳或過多廣告干擾），可能導致使用率迅速下降。社群網路中的Friendster和MySpace，以及智慧型手機業者諾基亞（Nokia）和黑莓公司（Blackberry）都遭受負面網路效應的衝擊，導致業績迅速下滑。
當市場的一邊（如用戶）吸引市場的另一邊（如提供互補產品和服務的賣方或開發商），我們將這種網路效應稱為「間接」或「跨邊」（cross-side）。這種情況的特別有趣之處在於，市場的不同邊為平台事業提供產生收入的潛力，平台自己無須直接生產產品或提供服務，而且平台可以利用市場的不同邊，替代跟傳統供應商的合約，專注於投資公司內部的能力或直接擁有關鍵資產。比方說，蘋果公司、Google、微軟和臉書不必設立自己的工程團隊或簽訂合約，也不必支付第三方供應商設計在其平台上運行的數百萬個應用軟體，即使他們自己設計了一些應用軟體。同樣地，Uber、Lyft（美國第二大網路叫車公司）、滴滴出行和Airbnb不必擁有用戶乘車或租屋時可用的任何汽車和房屋。
解決雞生蛋或蛋生雞這個問題
為了連結更多市場參與者並讓網路效應開始發揮作用，所有產業平台都必須解決「雞生蛋或蛋生雞」這個問題，這表示市場的某一邊需要先介入，並提供吸引市場另一邊的東西。這種動態會因為平台類型和特定事業而有所不同，有時需要雙邊同時參與，並以一種鋸齒型的方式共同成長，如同信用卡用戶和商家那般。儘管如此，平台事業面臨的挑戰始終是相同的：從哪裡開始、如何開始，以及如何獲得足夠的動能，然後持續擴展。平台公司必須決定市場的哪一邊要優先考量：是司機或潛在的共乘乘客；是有空房出租者或潛在租屋者；是智慧型手機製造商或應用軟體開發業者。
通常，傳統企業能更直接地影響客戶如何看待其獨立的產品和服務，這類企業可能大幅仰賴供應商，比較不重視第三方企業自願投資互補產品或服務。許多新平台之所以無法成長，就是因為他們誤判市場哪一邊最重要，這就是為什麼蘋果麥金塔電腦在全球個人電腦市場上，從未取得可觀市場占有率的原因之一。其他新平台永遠無法超越最初的發展階段，因為他們需要太多資金補貼市場的某一邊，並在產生夠大規模經濟和夠強大的網路效應以實現獲利並持續生存前，就已經把現金或創投資金用光。
＊作者麥可‧庫蘇馬諾（Michael A. Cusumano）為麻省理工學院（MIT）史隆管理學院（Sloan School of Management）傑出教授，曾任東京理科大學（Tokyo University of Science）院長兼副校長，專精於策略、產品開發，以及電腦軟體、汽車、消費性電子產業的創業，也是麻省理工學院工程系統組的成員。擔任90家企業的顧問，包括英特爾、奇異（GE）、AT&T、思科（Cisco）、福特（Ford）、富士通（Fujitsu）、西門子（Siemens）、德州儀器（Texas Instruments）與東芝（Toshiba）等。曾任《史隆管理評論》（MIT Sloan Management Review）總編輯與董事長，2009年曾被 Silicon.com 選為「資訊科技業百大最有影響力人物」之一。
安娜貝爾‧高爾（Annabelle Gawer）為英國薩里大學（University of Surrey）商學院數位經濟教授暨數位經濟中心主任。與庫蘇馬諾合著《平台領導力》（Platform Leadership）一書，並曾針對平台主題發表超過二十篇論文、編輯其他兩本著作。她是推動平台策略研究和管理實務的領導人物，針對數位平台的監管向歐盟委員會（European Commission）、英國上議院和經濟合作暨發展組織（OECD）提出建言。
大衛‧尤菲（David B. Yoffie）為哈佛商學院國際企業管理學系傑出教授，過去20年曾領導哈佛商學院的策略部門、高階管理學程、全球總裁組織學程等。他專精競爭策略、科技與國際競爭。擔任多家大型企業的董事，包括英特爾（Intel）、宏達電等，是英特爾董事會裡最資深的董事之一。本文摘選自3人共同新作《平台策略：在數位競爭、創新與影響力掛帥的時代勝出》（商周出版）。
