過度自信 Overconfidence
意思：沒有明確的根據，卻對自己的判斷或決定很有信心。
認為「自己沒有過度自信」的人其實是……
世上有一種人，自己分明沒有根據、不確定能不能成功，卻告訴別人「沒問題」，非常積極地推動事物。這種人固然可靠，卻也讓人覺得危險。看在三思而後行的人眼裡，他們應該不會想要跟隨這樣的人。
你在周遭人的眼中，是否也是這樣的人呢？假如你覺得「不，我不是這種類型的人，所以沒問題」，說不定你還真是個有過度自信傾向的人。
請問你是否曾與某個人發誓永遠相愛呢？根據日本厚生勞動省於2022年公布的調查結果，2020年的離婚件數中大約有3成是同住5年以內的夫妻。雖然很難判斷這個比率是高是低，但至少可以確定的是，當事人在發誓永遠相愛時根本沒料想到日後會離婚吧。
大約一半的研究員都是過度自信！？
顯示大多數人都陷入過度自信的資料不勝枚舉，這裡就介紹幾個透過調查或實驗證明這項事實的案例吧。
首先，有項調查顯示，88％的美國人認為自己的駕駛技術可排在前50％（Svenson, 1981）。另一項調查則顯示，學習經營管理學的商學院學生當中，有95％的人認為自己的成績落在前50％（Moore & Healy, 2008）。這些調查結果，不管怎麼想都不合理。因為，第1項調查的結果，相當於100人當中有88人認為自己排名前50名，第2項調查則有95人這麼認為，但這些人不可能全都擠進前50名。
不過研究員也沒資格說別人（Thaler & Sunstein, 2008）。有位教授詢問自己的研究員同事：「你認為自己的能力排在前50％嗎？」結果有94％的人回答「是」。由此看來，許多人都有深信自己很優秀的傾向。
有個研究「過度精確（overprecision）」的實驗，常被當作過度自信的例子來介紹。該實驗提出10道題目，要求受測者必須答對9題。題目都是如尼羅河的長度或莫札特的出生年份這類以數字作答的題型。作答時可回答一個範圍，不必回答精確的數字。舉例來說，如果是問尼羅河的全長，作答時可以寫成「3000～4000公里」（正確答案是6650公里）。如果是問莫札特的出生年份，只要寫「0～2022年」就一定會答對（正確答案是1756年）。題目有好幾種版本，受測者答對的題數則落在3～6題。從這項實驗可知，只要作答時將範圍拉大就能答對9題，但人通常過度相信自己的知識，所以會主動縮小範圍。
有自信的人半數都會失敗
當然，我們都知道，商業界與金融界也有不少人過度相信自己的能力。
據說美國的新創企業存活超過5年的機率約35％，但是詢問創業家其公司的成功率有多少，卻有81％的人回答成功率超過70％，甚至還有33％的人誇張地說成功率100％。由此可見，有自信的人半數都沒發現自己會失敗。
過度自信本來就容易發生在，不易預測且無法立刻知道結果的情況（Einhorn, 1980）。就這點而言，股市是很好的研究材料。觀察從電話下單轉變成網路下單時投資者的行動可以發現，電話下單時代運用成績優異的投資者，改用網路下單後成績就變差了。原因是這些人接觸到龐大的投資資訊後，產生了「自己是專業投資者」的錯覺而大膽下單，此外手續費變便宜，也使他們的下單次數增加。
將毫無根據的自信變成確信
過度自信未必是壞事。
舉例來說，新創企業能夠開拓無人挑戰過的範疇或領域，可以說是過度自信帶來的成果。
只要不超出可自負責任的範圍，帶著毫無根據的自信勇往直前，在漫長人生當中有時也是必要的吧。因為自己說不定能夠獲得意想不到的大果實，就算失敗也能化為成長的養分。
那麼，身為公司或社會的一分子，我們該如何行動才好呢？即使身在團體當中，自己能夠控制的事仍舊可以有少許的過度自信。因為以組織的角度來看，這也有助於釐清目標以及提振士氣。
至於自己不能控制的事，只能盡量以中立的觀點去判斷吧。像匯率、利率、競爭企業的動向等就需要中立的假設或數種劇本。持續採取這樣的行動，應該就能將「毫無根據的自信」變成「堅定的自信」。
參考文獻
Max Bazerman and Don Moore, "Judgement in Managerial Decision Making", John Wiley and Sons, 2002.〔繁體中文版：麥斯．貝澤曼、唐．摩爾（洪士美譯）《精準決策：哈佛商學院教你繞開大腦的偏誤，不出錯的做出好判斷》樂金文化。〕
Hillel Einhorn, "Overconfidence in Judgment", New Directions for Methodology of Social and Behavioral Science, 1-16, 1980.
Daniel Kahneman, "Thinking, Fast and Slow", 2001.〔繁體中文版：丹尼爾．康納曼（洪蘭譯）《快思慢想》天下文化。〕
Don Moore and Paul Healy, "The Trouble with Overconfidence", Psychological Review, 115, 502-517, 2008.
Ola Svenson, "Are We All Less Risky and More Skillful Than Our Fellow Drivers?", Acta Psychologica, 47, 143-148, February 1981.
Richard Thaler, Cass Sunstein, "Nudge: Improving Decisions About Health, Wealth, and Happiness", Penguin Books, 2009.〔繁體中文版：理查．塞勒、凱斯．桑思坦（張美惠譯）《推出你的影響力：每個人都可以影響別人、改善決策，做人生的選擇設計師》時報出版。〕
Olivier Sibony, "You're About to Make a Terrible Mistake: How Biases Distort Decision-Making and What You Can Do to Fight Them", Little, Brown Spark, 2020.〔繁體中文版：奧利維．席波尼（周宜芳譯）《不當決策：行為經濟學大師教你避開人性偏誤》天下文化。〕
強勁的競爭對手與他人的視線能使自己變得更好。
同儕效應
意思：夥伴或同事的存在會影響成績或生產力。
他人的「目光」能提升我們的表現
學校或職場裡有成績優異的人，也有做不出成果的人。請問你會受到哪一種人的影響呢？想像一下你跟能幹的人在同一個職場裡的情況。你會把工作交給能幹的人，讓自己落個輕鬆嗎？還是會更加努力，不讓自己輸給對方呢？
夥伴或同事的工作態度與表現（成果）帶給他人影響的現象，稱為同儕效應。對講求有效運用有限人才的企業而言，這是非常重要的問題。
這裡就來介紹一項於美國超市收銀台進行的實驗，看看他人的表現如何影響自己（Mas & Moretti, 2009）。
收銀台是朝同一個方向排成一列，因此收銀員A的前方看得到同事B的背影。同事B的工作速度很快，收銀員A可清楚看到他迅速地幫顧客結帳的情形。這時，收銀員A會被同事B的工作表現影響而加快工作速度嗎？
很遺憾，收銀員A的工作品質不會改變。對收銀員A的工作表現有影響的人，不是位在「眼前」的同事B，反而是位在「背後」的能幹同事C。這個現象可以認為是「被能幹的人看著」的壓力提高了努力水準。
若要獲得這種效果，必須事先知道自己的背後有位能幹的同事。否則即便優秀的同事就在背後，自己沒注意到的話依然沒有效果。研究結果指出，當同事多完成10％的工作時，其他員工的效率估計能提高1.5％左右。
運動不需要競爭對手！？
前述的實驗證明，能幹同事的存在可提升自己的表現，同樣的現象似乎也會發生在運動上。強勁的競爭對手是使自己變得更好的起爆劑這一點，也是所有熱血運動漫畫的基本公式。
那麼，我們來參考一下，以日本小學生至高中生100公尺自由式的資料驗證同儕效應的實驗吧（Yamane & Hayashi, 2015）。
游自由式時，如果隔壁水道的人游得比自己慢，自己就會游得比兩側都沒人時還快。但是，如果隔壁水道的人游得比自己快，自己就會游得比較慢。推測這是因為賽前就能得知選手資訊，故當事人才會認為不可以輸給游得比自己慢的選手。
順帶一提，這項實驗也觀察了看不見隔壁水道的仰式，但這時卻看不到同儕效應。
為什麼在收銀員的實驗中人會受到能幹同事的影響，但運動卻不是如此，反而是受到表現比自己差的人影響呢？雖然同儕效應還有許多部分尚未釐清，不過施加壓力的方式或感到壓力的狀況，或許是造成這種差異的影響因素。
企業運動隊會對員工帶來影響嗎？
在前述收銀員的實驗與競技游泳的研究中，造成影響的人與受到影響的人距離非常近。那麼接著來看看，像企業運動隊的選手那樣，每天與一般員工一起工作幾個小時，下班後就專心做訓練的人給職場帶來的影響。
企業對企業運動隊的期待，有增進員工健康、廣告效果、CSR（企業社會責任）以及提高員工的歸屬感等等，這裡要請各位把焦點放在提高歸屬感上。
任職於同一間公司的選手或隊伍若在比賽中表現亮眼，會使員工之間產生一體感，提高員工的工作熱情嗎？
有項研究針對致力推動企業運動的汽車製造商員工進行問卷調查。這項調查是請一般員工評分（滿分5分），看看該企業重點培養的棒球隊、橄欖球隊、路跑接力隊的比賽結果是否會給工作熱情帶來變化。結果發現，隊伍獲勝時，員工會很開心，工作熱情也會增加。反之隊伍落敗時，員工不會生氣，工作熱情也不會降低。此外若員工的年紀較大，獲勝時增加工作熱情的機率會提高0.7％。這種情況可以認為是因為，年紀大的員工有可能在這裡工作多年，所以對公司的歸屬感才會提高。
那麼，如果只看跟選手同個部門的員工，隊伍的表現能帶來更大的成效嗎？調查顯示，選手在比賽中獲勝時，「熱情會增加」的機率提高10％以上（橄欖球約14％，棒球約17％，路跑接力賽約11％）。就算比賽輸了，員工的熱情也看不到下降的情況。從「就算輸了仍表現出寬容的態度」這點來看，可以認為引起員工共鳴的並非輸贏，而是選手努力的身影。
雖然也有看法認為個人的成果是個人創造出來的，但像公司這樣的組織，仍然需要由整個團隊來做出成果。同儕效應可期待同事的努力身影影響到其他員工，在思考組織管理或提升生產力等方面，今後將會愈來愈受到矚目。
參考文獻
Alexandre Mas and Enrico Moretti, "Peers at Work", American Economic Review: 99, 112-145, 2009.
Shoko Yamane and Ryohei Hayashi, "Peer Effects among Swimmers", Scandinavian Journal of Economics: 117, 1230-1255, 2015.
大竹文雄《行動経済学の使い方》岩波書店（岩波新書），2019年。〔繁體中文版：陳正芬譯《如何活用行為經濟學：解讀人性，運用推力，引導人們做出更好的行為，設計出更有效的政策》經濟新潮社。〕
大竹文雄《あなたを変える行動経済学：よりよい意思決定・行動をめざして》東京書籍，2022年。
佐々木勝《経済学者が語るスポーツの力》有斐閣，2021年。
作者介紹｜情報文化研究所
為推廣資訊文化論及相關領域研究並促進交流，1996年成立情報文化研究會，2018年升級為情報文化研究所。成員包含新銳研究者，以及活躍於各領域的社會人士，眾人皆在這個交流園地熱烈討論與提出建言。現任所長為高橋昌一郎。
負責撰寫本書的是情報文化研究所3名研究員，3人的現職與研究主題如下。
作者介紹｜米田紘康
（第Ⅰ章主筆）
桃山學院大學副教授，專攻行為經濟學與神經經濟學。目前的研究主題是，當人陷入不確定的狀況時會如何做出決策。此外也對將行為經濟學應用到社會、協助解決問題的巧推理論（Nudge）有興趣。
作者介紹｜竹村祐亮
（第Ⅱ章主筆）
同志社大學特別研究員，專攻空間統計學。目前的研究主題是，鎖定某疾病造成的死亡現象發生頻率比周圍多的地區（熱點）之手法。
作者介紹｜石井慶子
（第Ⅲ章主筆）
青山學院大學助教，專攻熱流工程學與可視化測量等。對廢熱回收法與傳熱傳質學有興趣，目標是研發永續、節能的製造技術。
本文經授權轉載自台灣東販 《戰勝思考騙局：讀懂3大學術領域×60個認知偏誤，破解被操縱的人生》（原標題：過度自信固然容易判斷錯誤，但要開創新事業可能也需要這種態度）
責任編輯／洪生儒
