｜延長面試｜
假如你很看重為所徵才的職位找到對的人，那你就需要投注時間。沃爾瑪的行為科學全球負責人歐姆．瑪瓦願意在一位人選身上花費數小時，以測試人選的耐力並摸清他的底細。他面試人常超過四小時，有時候就是在晚餐上，以評估他們一直講下去的能力。「我遇過人選把我給累慘了。」他告訴我。「她就是一直講下去，提出了精彩的想法，並且有無限的活力，所以我當場就徵聘了她。她是我所徵聘過最好的人。」除了展示耐力外，她的風格也與歐姆的工作風格完美相符，所以這顯然是在兩者上都很契合。
｜第一次面試｜
假如第一次面試不順利，你就不會請人來接受第二輪面試並與團隊見面。接受面試的人和面試官有良好的化學反應是測試未來工作關係的指標。
這代表對於你要從準團隊成員身上尋找的個性特點和硬性技能，你應該要掌握得相當良好。而對於會阻止你徵聘他們，或是完成面試的破局條件，你應該要掌握得同等良好（或者也許是更好）。把你要尋找什麼和什麼會使事情告終寫成清單雖然是個好主意，但聽從直覺也很重要。我們滿常在回顧時，可以清楚辨認出一、兩個警訊，但我們在徵才過程當中經常刻意忽略它，因為其他一切似乎都棒得很。
徵聘新人到職
到職聽起來或許並不令人興奮，但對徵聘新人的長期成功卻極為重要。他們在職的頭幾週容許你去設定期望和目標，而且這段時間使徵聘的新人有機會去跟所要互動的關鍵人物連結，並學習你對他們所期望的事，以便能出類拔萃。你對他們頭幾週的職涯投資得愈多，長期的回報就會愈大。更特定來說，成功的到職計畫可以把留才率提高二五％，並把績效改善一〇％以上。 員工在職的第一週期間，他們會想要在職訓練，審視公司的方針，到處看看，以及找個導師（你或別人）。 讓他們跟你貼身見習，以看看你每天都做什麼，並花時間把他們介紹給你的團隊成員，以及他們要固定共事的其他人。（但不要一頭熱； 介紹得太多可能會讓人吃不消。）教會他們辦公規約和要怎麼預約會議室，而假如公司有出員工手冊，那就發給他們。起初要從旁指點，好讓他們在團隊裡感到自在。等他們融入了組織，最終他們就會找到其他人來支援自己。
在到職過程的期間，不要用太多的資訊使徵聘的新人負擔過多，否則他們會記不住而有壓力。而且不要假定只因為有過先前的工作經驗，他們就能立刻上手。在培養到職經驗時，要把科技當成方法來提高效率，而不要依賴它來讓員工沉浸在你們的文化裡。舉例來說，提供友善行動裝置的手冊而不是紙本，以人工智慧來回答徵聘新人的標準問題，有虛擬的訓練選項以及職員名錄，好讓他們能熟悉組織結構。科技可能會有用，但人性的接觸無可取代，尤其是在新進員工到任時。你應該要會見他們，把他們介紹給隊友，跟他們共進午餐，並給予指點上的支援。要天天與他們互動，以確保他們得到所需要的一切，以便在接下來的幾個月成為成效滿檔的員工。最後，不要在他們的行事曆上塞滿會議，而要敦促他們容許自己花很多的時間來學習新角色，並開始去認識隊友。
