你不該徵聘某人的信號
很可能其中一天，你會發現自己所面試的人選做的事讓你意會到，他跟你的團隊或公司不太契合。它或許是缺乏眼神接觸、握手無力、遲到、笑得過頭，或是其他的事。或者他可能是對於和你及組織共事缺乏熱情。其他的警訊包括活力度、態度，甚至是某人在面試期間的發問次數。當你問人選有哪一次覺得自己的工作經驗成功或是在案子上出類拔萃，他卻一件都指不出來時，這就會說明很多事，而且沒有一件是好事。一般來說，他通常缺乏自尊心，或是在之前的工作史中沒有足夠的經驗或成績。
假如你察覺到人選在誇大成就，就要密切關注。假如他說的話跟履歷、線上簡歷的內容或你知道的真相差了十萬八千里，那就要有所提防。他或許是在美化，因為緊張，或是想要讓你留下印象。或者他是在表露自己不誠實或不是團隊咖。拿團隊的賣力工作來邀功的人常常會很自私，假如你加以徵聘，他或許會無法與其他的團隊成員成功協作。
另一個潛在警訊：假如你問人選在工作以外的生活，他卻只是一直在談工作，那他或許是個工作狂。雖然團隊中有像這樣的人或許聽起來滿好，但不留喘息時間的人最終就會過勞並常常不快樂。兩者都會降低個人與團隊的生產力。最後，當人選給你的是制式答案，你在之前的面試中就聽過好多次時，他八成缺乏創意。顯而易見的是，為面試準備是必須的，但你也想要能獨立思考並在回答時自然又有信心的人。
面試交談範例
比方說你正在為團隊徵聘數位行銷專員，所要找的是一系列軟性和硬性技能。為了讓各位更加體會到在面試中會碰到的個性特點，以及它可能代表了什麼，以下是對話範例。
你：跟我說說你用數位工具來為之前的公司增加案源的經驗。
人選：我有五年的數位行銷經驗，所用的工具好比說電子郵件行銷、社群媒體和行動裝置。在線上行銷文宣中，我們運用各式各樣的社群媒體網站而得到了百萬次點閱，使新產品的銷售進帳了五十萬美元。
人選的回應不但簡潔回答了你的問題，還顯示出他能用各式各樣的工具來產出實質的營收結果。這表明他很幹練，並可以預測他會為你帶來類似的結果。
你：我想聽聽你曾經在工作上犯錯時，做了什麼來把它改正過來。
人選：在我的上一份工作中，我趕不上案子的截止期限，因為我的工作負擔過多，而且無法列出優先順序。為了化解問題，我所做的第一件事情是把隊友聚在一起，並承認我犯了錯。然後我請他們寬限幾天。最終來說，我後來得以把案子完成，又沒有對團隊造成太大的負面衝擊。
起初你或許以為這個人選會不可靠。但他很誠實，並解釋了他對處境是如何以專業來處理。大部分的應徵者不會坦承錯誤，因為他們不想被認定為失敗或對工作不夠格。但每個人都會犯錯，而且在與任何人建立信任關係時，誠實都是最重要的事。
你：你覺得你要怎麼契合我們的組織？
人選：我計畫用新科技來為組織的行銷加分，而且我最終想要當上行銷長。我熱衷於和很強的團隊共事，向他們學習，並透過共同的努力來達到優異的結果。
這樣的回應把人選的抱負和動機告訴了你，並顯示出他關心團隊，而不是單單聚焦於本身的興趣。假如你正在面試的人有對的技能和專長，有動機，並且是團隊咖，那為什麼還要猶豫？
你：你有什麼問題要問我嗎？
人選：假如我應聘來任職，日常任務會是什麼？
這是很棒的問題，因為工作說明鮮少會告訴你，平常究竟要做什麼，或是組織裡的工作實際上是怎麼搞定。這位人選很好奇，並想要在接受邀約前就知道自己要來做什麼。我猜你可能想過一兩次，但願自己在接下工作前有問過類似的問題。
打造獨特的面試體驗
你不必自我設限在傳統的面試形態或設定上。當你把人選置於不尋常或出乎意料的環境裡時，常會更加體會到他們的個性，並更能判別出他們解決問題的技能。你還能看到他們是
如何調整自己的風格、姿態和獨立思考的能力。以下三個例子就是要怎麼使面試的處境對你和所面試的人選都更為有效、獨特和有用。
｜咖啡店面試｜
我剛離開學校時，在首波面試的其中一次，有一位徵才經理邀我去的是咖啡店，而不是他的辦公室。我以前從來沒碰過那類的面試，但在我錄取工作後，他告訴我，他發現在非傳統的地點面試是很棒的方式來認識人選，並看看他們在不同的環境中會怎麼表現。我還是把它視為面試，並帶著最佳狀態去了咖啡店。下次要面試時，告訴人選到你的辦公室來，但接著把他們帶去外面的某個地方，看看他們會怎麼調整，以及比較不正式的場合會不會讓他們敞開心胸和放鬆。
｜營業挑戰面試｜
給人選實際的營業挑戰，讓他們在你面前當場露一手，而不是以傳統的面試來問一連串的問題。挑戰可能是你和團隊正在思考的事，或是過去所碰過的事。這種形態會讓你體會到，人選應聘後會怎麼表現（並可能有助於團隊解決問題，不管人選到最後有沒有獲得應聘）。樂活（Fitbit）的品牌行銷副總裁梅蘭妮．切斯（Melanie Chase）在徵才時，就是採用這種做法。
「我可能會針對我們是怎麼把新用戶群帶入追蹤器的類別，請人選來提出見解，或是討論我們在某一個國際市場中所採取的做法。人選想要怎麼露一手就看他們和他們的風格。看到人選展現專業讓我體會到的不只是他們解決問題的能力和創意，還有他們是怎麼溝通和回答難題。最好的人選就是會讓我學到新東西的人。我所愛的人是會挑戰我們的思考方式，點燃有趣的討論，或是大秀獨特的專長領域。它不是為了得到對的答案，而是為了示範他是怎麼得出答案。」
｜延長面試｜
假如你很看重為所徵才的職位找到對的人，那你就需要投注時間。沃爾瑪的行為科學全球負責人歐姆．瑪瓦願意在一位人選身上花費數小時，以測試人選的耐力並摸清他的底細。他面試人常超過四小時，有時候就是在晚餐上，以評估他們一直講下去的能力。「我遇過人選把我給累慘了。」他告訴我。「她就是一直講下去，提出了精彩的想法，並且有無限的活力，所以我當場就徵聘了她。她是我所徵聘過最好的人。」除了展示耐力外，她的風格也與歐姆的工作風格完美相符，所以這顯然是在兩者上都很契合。
｜第一次面試｜
假如第一次面試不順利，你就不會請人來接受第二輪面試並與團隊見面。接受面試的人和面試官有良好的化學反應是測試未來工作關係的指標。
這代表對於你要從準團隊成員身上尋找的個性特點和硬性技能，你應該要掌握得相當良好。而對於會阻止你徵聘他們，或是完成面試的破局條件，你應該要掌握得同等良好（或者也許是更好）。把你要尋找什麼和什麼會使事情告終寫成清單雖然是個好主意，但聽從直覺也很重要。我們滿常在回顧時，可以清楚辨認出一、兩個警訊，但我們在徵才過程當中經常刻意忽略它，因為其他一切似乎都棒得很。
徵聘新人到職
到職聽起來或許並不令人興奮，但對徵聘新人的長期成功卻極為重要。他們在職的頭幾週容許你去設定期望和目標，而且這段時間使徵聘的新人有機會去跟所要互動的關鍵人物連結，並學習你對他們所期望的事，以便能出類拔萃。你對他們頭幾週的職涯投資得愈多，長期的回報就會愈大。更特定來說，成功的到職計畫可以把留才率提高二五％，並把績效改善一〇％以上。 員工在職的第一週期間，他們會想要在職訓練，審視公司的方針，到處看看，以及找個導師（你或別人）。 讓他們跟你貼身見習，以看看你每天都做什麼，並花時間把他們介紹給你的團隊成員，以及他們要固定共事的其他人。（但不要一頭熱； 介紹得太多可能會讓人吃不消。）教會他們辦公規約和要怎麼預約會議室，而假如公司有出員工手冊，那就發給他們。起初要從旁指點，好讓他們在團隊裡感到自在。等他們融入了組織，最終他們就會找到其他人來支援自己。
在到職過程的期間，不要用太多的資訊使徵聘的新人負擔過多，否則他們會記不住而有壓力。而且不要假定只因為有過先前的工作經驗，他們就能立刻上手。在培養到職經驗時，要把科技當成方法來提高效率，而不要依賴它來讓員工沉浸在你們的文化裡。舉例來說，提供友善行動裝置的手冊而不是紙本，以人工智慧來回答徵聘新人的標準問題，有虛擬的訓練選項以及職員名錄，好讓他們能熟悉組織結構。科技可能會有用，但人性的接觸無可取代，尤其是在新進員工到任時。你應該要會見他們，把他們介紹給隊友，跟他們共進午餐，並給予指點上的支援。要天天與他們互動，以確保他們得到所需要的一切，以便在接下來的幾個月成為成效滿檔的員工。最後，不要在他們的行事曆上塞滿會議，而要敦促他們容許自己花很多的時間來學習新角色，並開始去認識隊友。
看個性來徵才的關鍵要點
1. 徵才時要問對問題。設法去發掘五種關鍵的個性特點，以有助於確保你所找的人與你們的文化契合，並能長期表現良好。硬性技能很重要，但個性才能把團隊真正團結起來，並使眾人更有效來協作。
2. 在辦公室以外的不同場合來面試人選。你會看到他們是怎麼行事，並更加認識他們個人。假如他們不合格，而且沒有對的技術技能來擔任職務，你就不會面試他們了。在親自面試中，你真正要評估的是「契合度」：你和團隊是否跟人選合得來。
3. 花必要的時間來讓徵聘的新人到任。讓他們覺得有歸屬感，以及你對他們的職涯充分投注，並且希望他們成功。這樣的成功端賴於員工在一開始是怎麼被帶進團隊。把他們介紹給同事，以及在 組織中要互動的關鍵人物，並容許他們跟你貼身見習，以體會到在你的脈絡中，他們的本分是什麼。
＊本書選自時報出版《低歸屬感世代》，作者為《紐約時報》暢銷作者，未來職場（Future Workplace）合夥人暨研究總監，並兼為千禧品牌（Millennial Branding）及職場趨勢網站（WorkplaceTrends.com）創辦人。他是兩本職涯著作《自品牌》（Promote Yourself）和《創新的我》（Me 2.0）的暢銷作者。
