綜觀國內銀行近年來的核心系統轉型，可歸納為下列4種模式，依序是：模板銀行（Model Bank），其次是套裝軟體＋大量客製化，再者是自行開發核心系統（自建），最後是分階段建置，先核心輕量化再換核［如下頁表1］。
關鍵成功要素 小核心＋大能力中心＋人才轉型
近年來，不管銀行採用上述哪種核心系統轉型的模式，都有共通的趨勢：小核心＋大能力中心＋人才轉型。小核心並不是說核心不重要，而是指核心系統要輕量化，做到「關注點分離」。所謂「關注點」就是市場變化最快、最占用核心系統資源、客戶常來和銀行斤斤計較以及監管頻繁創新的交易。這些「關注點」是造成核心系統需要頻繁異動的主因，但也是銀行持續創新提供差異化服務之所在。將「關注點」逐步從核心系統移轉到新興開放的應用、數據、監控、流程等資訊平台架構，將可以讓留存下來的小核心系統更加高效地運行，也因為異動的頻率大幅降低，小核心將可以更加穩定及安全。日後，如果要再進一步置換這個小核心，可以依行內接受新技術人力和能力的程度，更容易採用自建或套裝軟體加少量客製化的模式來完成整個核心系統的置換大業。
大能力中心是指在上述小核心輕量化的過程中，並不是將原核心系統模組蘋果對蘋果、一比一地把各模組遷移到開放的資訊平台。而是在遷移前，對核心系統進行重新的解構，將其拆解成全行可以共用的業務能力和技術能力。業務能力包括產品、支付、客戶、權益、價格、行銷、作業、合約、帳務、對帳、風險等，技術能力則包括安全認證、AI智能、訊息、監控、搜索等等。每個能力中心又是由一個個像積木一樣的能力匯聚而成，這些積木將來不但可以反覆使用，降低開發成本，更可以透過快速組裝成新的金融服務，來達到「Time to Market」的效果。
人才轉型，因核心轉型就是銀行的重大變革，就像是帶領一隊戰機去攻擊或防守強大的敵方，如果你飛過目標而沒有遭受慘烈的炮火，那只有一個可能，就是你飛錯地方了。核心轉型一定會有來自領導者、科技、客戶、員工、合作夥伴的挑戰與痛苦，它始終是全行的事，必須全行的業務、技術、管理單位共同投入進行變革，才能藉由核心轉型，打破系統與系統間的壁壘，業務與技術間的障礙、流程與營運間的斷層。
許多銀行常問：「我們也想做小核心＋大能力中心＋人才轉型，但我們就是沒人，在轉型之前已經莊敬了好幾年，卻始終不敢開始自強。或曾經轉型到一半，因為人才接續不上或難以打破其慣性思維，無法達到預期的轉型效果以致半途而廢。」
事實上，與其說是人才不足，更常見的是銀行將已經有限的人才大多分配到日常維運的工作中了。大家都了解，想要「面面俱到」就是「面面不到」。傳統上，銀行自己做所有事情來服務所有客戶，就像是同時旋轉盤子的特技演員，隨著要同時旋轉的盤子越來越多，銀行正以越來越快的速度掉落盤子，也讓只專注一個盤子的新創公司更容易去干擾銀行。
確認擅長領域 專注核心競爭力
銀行應該先確認自家擅長的領域，只專注於一件事――「一項核心競爭力」――其餘的讓其他人合作去做。集中精力在你做得最好的一招，建造你自己擅長的領域、購買你自己無法做到的東西，並與做得比你更好的人合作。
核心轉型的「小核心＋大能力中心＋人才轉型」何嘗不是如此，銀行可結合具備豐富國內外核心系統實施經驗、成熟方法論與架構、雄厚技術力量、強大專家資源、擅長經營生態系的公司，建立長期的夥伴關係，自己負責銀行擅長的領域，同時透過種子成員向夥伴學習轉型的技能，逐步累積將來核心系統自主研發和營運的充沛能量。
＊作者為台灣IBM諮詢事業群合夥人，本文選自171期台灣銀行家雜誌，授權轉載
