有時候，光是提出不同的問題，就能馬上得到洞見，出現嶄新的解決方案，讓人不禁拍著自己的額頭，原來答案根本很明顯。（我可以想像，早期的雜誌從業人員一定問過：「為什麼我們不能向訂戶收取極低的費用然後賺廣告錢？」或者，從比較近期來說，也必定有人問：「如果我們不再譴責酗酒、認為這是一種道德上的失敗，而是當成一種疾病來治療，那會怎樣？」）這就好像新的答案就嵌在問題當中，只要問對了問題，基本上就能得到答案。更常見的情況是，找答案需要時間，但是，建構問題會讓人得以踏上追尋之路。就像伊士曼或卡普的提問一樣，帶著觸發性質的探詢開拓了空間，容納了新的思維，也召來了協助，而且通常是在其他領域受過訓練的人拔刀相助，也為這項工作增添了新的愛好者。
同樣很重要、也該一提的是，當我在談問題中蘊藏的力量時（亦即，問題能揭開新機並帶來突破性的構想）多半強調正面之處，但是，問題也具備可以協助人們面對負面威脅的強大力量。有一個方法可以思考好問題的用處，那就是要知道有一些「你不知道自己不知道的事」帶有固有危險。設想一個簡單的圖示：用一個二乘二的矩陣來描述你對某個情境的理解。用一個軸代表2種狀況：你的成敗取決於眾多因素，有些你很清楚，有些你不知道。另一個軸則代表你有多清楚自己需要哪些資訊知識、又有哪些不足之處，這是指，你可能知道、也可能不知道你需要某些資訊才能解決問題。這也就是說，你知道自己並不知道某些事，比方說，如果你是將軍，你知道敵方有軍火庫，但你不確定位置在哪裡。你知道自己並不知道這一點。但，更麻煩的是，有些事你不知道自己並不知道。有些事你甚至連想都沒想過，更遑論要問。
布希政府曾懷疑伊拉克的武器發展情況，在一次知名的討論中美國前國防部長唐納·倫斯斐（Donald Rumsfeld）就引用了這套架構，並指出「你不知道自己不知道的事」通常會造成嚴重潰敗。商業策略專家也認同，認為摧毀企業的破壞因素通常就在這裡冒出頭。我們可以回頭看看柯達，這便是一個經典範例。享有百年成功之後，這家企業遭受重創，起因便是他們不知道自己不知道的事：他們需要快速重新打磨與進行組織再造，以便因應顧客忽然且大規模地轉向數位攝影。或者，來看看較近期的範例，想一想計程車業，這一行「你不知道你不知道的事」，是成千上萬的一般用車車主透過優步（Uber）與來福車（Lyft）等服務成為司機，因而造成衝擊。5年前小黃車行（Yellow Cab）管理階層開會時有提過這類問題嗎？如果有的話，結果則證明他們沒放在心上。（小黃車行是舊金山規模最大的傳統計程車行，2016年1月時申請破產保護。）
你可能會說，這樣的發展應該是可以預知的；誰能反駁這一點呢？畢竟，引發徹底變革的破壞性創新者就預見了。但是，對於忙著用舊有模式經營企業的人來說，要得到同樣的洞見，必須跨入讓人不安的領域：離開他們尋常的工作領域（在這裡，他們知道自己並不知道所有答案）、邁入他們連適當問題都提不出來的地方。
因此，我主張，在面對正面機會與負面威脅時，如果一個人能重新斟酌自己的問題，然後提出更好的問題，會得到比較好的答案。實際上，我要推動這樣的想法，變成一項更大膽的宣言：少了更好的問題，就不可能有顯然更好的解決方案。不換個問題，你就只能在同一條路上努力循序漸進，無法有重大突破。
＊作者為曾任麻省理工學院領導力中心的執行董事，現任麻省理工史隆管理學院的領導與創新資深講師。本文選自作者新作《創意提問力：麻省理工領導力中心前執行長教你如何說出好問題》（時報出版）
