你的職責不是「討好主管」，而是做「對公司最好的決定」
2004年，我們還是郵寄租借DVD公司，泰德．薩蘭多斯負責採購所有DVD，決定某部新電影該訂購六十片還是六百片。有一天，一部關於外星人的新電影推出了，泰德認為會很搶手。他一邊和我喝咖啡，一邊填寫訂購單，他問我：「你覺得這部電影我們應該訂幾片？」
我回答：「我覺得不會有很多人想看。訂個幾片就夠了。」結果一個月內，那部電影變得超級熱門，我們庫存根本不夠。「那部外星人電影，你當初怎麼不多進一些？」我大聲對泰德抱怨。
「是你叫我別進太多的！」他抗議說。
我從這件事開始意識到傳統決策金字塔的危險。我是老闆，我意見很多，而且都會講出來，但我並不是決定該進多少片DVD的最佳人選，也不是每天在Netflix做出許多重要決策的人。我告訴他：「泰德，你的職責不是取悅我，也不是揣摩我會認同的決定。你的職責是為公司做正確的事，你不能放任我把公司推下懸崖！」
在多數公司，老闆會核准或否決員工的決定。這種做法注定會限制創新，拖慢成長。我們在Netflix強調，與主管意見不同、執行主管不喜歡的點子，都是可接受的。我們不希望只因為主管看不出好在哪裡，大家就把好點子打入冷宮。因此我們在Netflix表明：
不必討好上司
盡力做對公司好的事
業界盛傳許多執行長或高階主管因為專注細節，打造出不凡產品或服務的神話。關於賈伯斯的傳奇，都說是他的微觀管理讓iPhone成為明星產品。大集團和電影製片公司高層，有時也會插手創意內容的許多決策。有些高層甚至會誇自己是「奈米級管理」。
當然在多數公司，即使主管沒有微觀管理，員工還是會揣摩上意，盡量做上司最有可能支持的決定。大家普遍認為主管能爬到比較高的職位，想必也比較有見解。如果你還珍惜你的工作，不想被指責不服從，最好乖乖聽主管說怎麼做最好，照主管的意思行動。
我們不採用這種上對下的典範，我們相信，當所有的員工都能自己決定自己負責，公司效率最好，也最能創新。在Netflix，我們努力培養能做出好決策的人，也以高階主管少做決策為傲。
不久前，Facebook營運長雪柔．桑德伯格花了一天跟我一起工作，旁聽我所有會議和一對一面談。我偶爾也會像這樣跟隨矽谷其他公司的執行長，我們透過見習彼此的行事作風來學習不同的管理方式。事後雪柔告訴我她的心得：「跟著你一整天，我看到最驚訝的是，你一個決策也沒做！」
我聽了很高興，因為這正是我們追求的目標。「分散決策模式」（dispersed decision-making model）已經成為Netflix文化的基礎，也是我們能快速成長及創新的一大原因。
在Netflix，我們小聲慶祝勝利，大聲承認犯錯
我的職涯早期、初創Pure Software時，因為太過不安，不敢與員工公開談論犯錯，結果我學到很重要的一課。當時我犯了很多領導者會犯的錯，我不只缺乏管理能力，還在五年內聘用又解雇了五位銷售經理。前兩次我還會怪罪我雇用的那個人，但第四次和第五次也失敗後，很明顯問題在我。
我向來把公司看得比自己重。我確信我的無能會對公司不利，所以我去找董事會，像去告解一樣，一五一十說明我的不適任，並且提出辭呈。
但是董事會不接受。從財務來看，公司有賺錢。他們同意我在管理方面的確犯了錯，但他們堅稱，就算聘請新人接替我，那個人也會犯錯。那場會議中發生兩件奇妙的事。一是我說出實話、坦承過錯之後，不出所料，我感到如釋重負。第二件事更有趣：在我開誠布公對他們露出脆弱的一面以後，董事會似乎更加相信我的領導能力。
我回到公司，下一次全體開會時，我做了與先前在董事會辦公室相同的事。我詳細列出我犯的錯，為傷害公司表達懊悔。結果這一次不只是我覺得輕鬆許多、也不只建立了員工對我的信任，也開始有人主動向我承認他們犯的錯，之前他們都把錯誤掩蓋起來，不敢面對。我說出來，讓他們也卸下重擔，也提升了我與同事的關係，同時我也得到更多資訊，讓我能更妥善地管理公司。
2007年，將近十年後，我加入微軟董事會。當時微軟的執行長巴爾默（Steve Ballmer）身材高大、精力旺盛、待人和善。他也會毫不遮掩地談論自己犯的錯，「你們看，我真的把事情搞砸了吧。」他會這麼說。這讓我感覺與他很親近。多真誠又體貼的一個人！然後我才意識到：這不就是正常的人性嗎？人會比較願意信任能夠坦承錯誤的人。
從此以後，每當我覺得自己犯了錯，我會充分、公開、頻繁地談論這個錯誤。很快我就看出領導者自曝其短的最大好處，就是能鼓勵每個人把犯錯當成正常的事，反過來也等於鼓勵員工在不確定成果的時候敢於冒險，進而促使公司上下更能創新。自我揭露能建立信任，向外求助能促進學習，承認錯誤能養成寬恕，廣播你的失敗能鼓勵你帶領的團隊拿出膽識。
這也是為什麼碰到我自己犯錯，我絕對毫不保留。謙虛是領導者為人榜樣的重要品格。成功時，靜靜帶過就好，或讓別人代你提起。但犯錯時，反而要大聲清楚說出來，好讓其他人能藉機學習，從你的錯誤中受益。換句話說：「小聲慶祝勝利，大聲承認犯錯。」
人才密度──優秀的同事就是最好的福利
我們發現，人才格外密集的公司，也是人人都想效力的公司。高績效表現的員工在整體人才密度高的環境尤其如魚得水。員工從彼此身上能學到更多，團隊的績效也會更高。這又提升了個人的動力與滿足感，進而帶領公司整體實現更多成就。讓周圍環繞菁英，能讓原本已經不錯的成果彈射到全新境界。最重要的是，與真正有才能的同事一起工作令人興奮、帶來鼓舞，而且充滿樂趣。
我發現，團隊如果有一兩個人能力僅勉強勝任的話，會拉低團隊所有人的表現。如果你的團隊有五名優秀員工，但有兩人只能勉強勝任，這兩個員工會：
- 耗盡主管心力，主管照顧優秀員工的時間減少。
- 降低團體討論品質，拉低團隊的總體智商。
- 迫使其他人必須養成另一套方法與他們共事，損害效率。
- 劣幣驅逐良幣，迫使追求卓越的人離職。
- 形同告訴團隊你能接受庸才，使問題更加複雜。
對優秀菁英來說，好的工作環境不在於辦公室裝潢鋪張、有健身房，或午餐有壽司吃到飽。身旁環繞有能力又懂得合作的人才，能幫助你變得更好，這種喜悅才是重點。當每個成員都很優秀，工作表現就會出現正向循環，員工能彼此學習、激發彼此的動力。
劣幣的影響力比想像中大
澳洲新南威爾斯大學教授菲普斯（Will Felps）做過一項研究，結果突顯了職場環境中行為的傳染力。他將大學生每四人一組，分成多組，請每組在四十五分鐘內完成一項經營管理任務。成效最好的組可獲得一百美元獎金。
學生不知道，有些組內其實混入了演員，分別扮演：「懶鬼」不參與討論，會把腳翹到桌上，傳簡訊和人聊天；「討厭鬼」會嘲諷挖苦，說「你太扯了吧？」和「看來你根本沒上過商學課」之類的話；還有「憂鬱消極鬼」，臉上一副他家貓咪剛死掉的表情，抱怨任務做不到，質疑團隊不可能成功，有時還會乾脆趴在桌上。
菲普斯發現，即使小組中其他組員聰明又有能力，一個人的不良行為仍會拉低全組的效率。他進行了數十次試驗，組內有不良成員的組別，表現比其他組整整差了三成到四成。
這些發現顛覆了幾十年的研究，過去研究多認為，團體內的個人會屈從團體的價值觀和行為準則。但事實卻是，某一個人的行為會快速感染團體其他成員，即使團隊才相處四十五分鐘。假冒者是懶鬼時，其他人也會對企劃失去興趣，最後總會有人任務其實也沒那麼重要。演員是討厭鬼時，其他人也會開始互相羞辱。演員如果是憂鬱消極鬼，影響最明顯。菲普斯還記得其中一組影片：一開始所有組員都坐得直挺挺，等不及想挑戰任務。但後來每個人姿勢都垮了，頭都趴在桌上。
少數負面表現的影響如此之大，我們決定往後的首要目標，就是要盡一切所能維持人才密度。今後我們會雇用最優秀的員工，支付業界最高薪。我開始嚴格檢視，從接待櫃檯到最高執行團隊，確保Netflix的員工都是業界表現最佳、合作能力最強的人才。
＊作者里德‧海斯汀（Reed Hastings）是創業家，1997年與友人共同創立Netflix，並自1999年起擔任董事長兼執行長，在娛樂產業掀起革命。艾琳‧梅爾（Erin Meyer）則是《文化地圖》作者，也是全球頂尖商學院INSEAD歐洲工商管理學院教授。本文選自《零規則：高人才密度x完全透明x最低管控，首度完整直擊Netflix圈粉全球的關鍵祕密》。
